لزوم تحمل و شنیدن سخنان متفاوت

لزوم تحمل و شنیدن سخنان متفاوت مهارتی است که همه ما نیاز به فراگیری ان داریم.
وقتی که چیزی می شنویم که با ان موافق نیستیم و با موارد قطعی ذهنی ما تعارض دارد عصبانی می شویم. بعد به مقابله برمی خیزیم و پاسخ می دهیم . یا اینکه زیر لب دشنام می دهیم و مسخره می کنیم. در تمامی این رفتار یک پیش فرض وجود دارد و ان اطمینان از درستی عقیده و ذهنیت ما است.
برتراند راسل : “مشکل این جهان این است که ابلهان پر از اطمینان اند و عاقلان پر از تردید”
“این امر توضیح دهنده این واقعیت است که چرا تحجر و بنیادگرایی تا این حد می توانند بشر را جذب خود کنند وعده های دروغینی که انها می دهند نابودی ابدی هر چه تردید است.”
تحجر یک ویژگی در مورد افرادی خاص نیست. همان عقاید غیر قابل مذاکره هر فردی است که اگر خوب به ان نگاه کنیم معمولا مربوط به دریافت واقعی خودمان نمی شود چیزی است که در طول عمر از جایی شنیده و یا دیده و انها را قبول کرده ایم.
هرکسی به تعداد موضوعات غیرقابل مذاکره و قطعی که در خود دارد متحجر است.( عقیده شخصی)
“تردید و انبوه هراس های توام با آن ، جزء جدایی ناپذیری وضعیت بشری است. عدم قطعیت ،قابلیتی مهم از میان قابلیت هایی است که ما را از سایر حیوانات متمایز می کند. با افزایش این مهارت می توانیم زندگی اجتماعی بهتری داشته باشیم .” لازم به ذکر است که هیچ کس نمی تواند با غیر قطعی دانستن همه چیز زندگی کند، لازم هم نیست که این کار را بکند ، تنها کافی است که این قطعیت را ابدی را فرض نکند و در مواجهه با موارد متفاوت با انچه که می پندارد مانند یک صخره سخت نباشد.

دام موفقیت

موفقیت چه آسان به غرور، و غرور چه آسان به تکبر می انجامد.

تکبر به کوته بینی و کوته بینی به اشتباهات مصیبت بار منجر می شود.

برای ادامه دادن این تاپیک اگر تجاربی در این زمینه دارید در قسمت نظرات سایت ثبت بفرمایید.

چگونه می توان هماهنگی و هدف گذاری منسجمی را شکل داد.

داستان جالبی در مورد سه سنگ تراش وجود دارد که از آنها در مورد کارشان سوال شد.

اولی گفت: من امرار معاش می کنم.

دومی گفت: من بهترین کار سنگ تراشی را درتمام  کشور انجام می دهم.

سومی در حالی که چشمانش برق می زد و به بالا نگاه می کرد  گفت: داریم یک عمارت باشکوه می سازیم.

اولی می داند که از کارش چه می خواهد و چه چیزی را بدست می آورد

دومی سعی می کند از عهده انجام یک کارخوب برآید او در کار خود متخصص است و عمدتاً برای کار خودش ارزش قایل است و بر روی همین موضوع تمرکز دارد.  

بدیهی است مدیر واقعی سومی است. او ارتباط کارش را با تمام اهداف بالاتر می شناسد. کارش را به خوبی و در هماهنگی با سایرین انجام می دهد. این فرد ضمن انجام کار خوب و حرفه ای، نقش خود را در ساختن و تعالی کلی که خود جزیی از آن است را می داند.

این فرد مانند انگشتی است که مانند دست فکر می کند و در هماهنگی سایر انگشتان مشت را می سازد از این مشت هرکاری بر خواهد آمد.

سوال این است که چگونه می توان هماهنگی و هدف گذاری منسجمی را شکل داد.

برای تعیین اهداف و برنامه های هر واحد سازمانی، لازم است تا هر یک از مدیران دوبار در سال برنامه های خود را بنویسند و به مدیر ارشد خود ارائه دهند. این برنامه می تواندشامل قسمت های زیر باشد:

1-   در ابتدا ماموریت واحد خود را آنگونه که درک می کنند تعریف نمایند.(در ارتباط با هدف اصلی سازمان)

2-   اهداف شش ماهه اتی خود را بیان کرده و اهمیت و ارتباط آنها را با کسب و کار توضیح دهند.

3-   رئوس اقدامات اجرایی را با قید زمان که قصد دارند برای نیل به اهداف مشخص شده انجام دهند را بنویسند.

4-   منابع مورد نیاز و ابزار لازم را مشخص کنند.

5-   آنچه به عنوان موانع عمده در داخل واحد یا در بیرون از آن شناسایی کرده اند را فهرست نمایند.

6-   آنچه از مدیر مستقیم خود و شرکت و سایر ذینفعان در جهت کمک به پیشبرد اهداف بالا انتظار دارند به صورت شفاف بیان کنند.

7-   معیار عملکردی که  به کار او مربوط می شود را مکتوب کرده و اعلام نماید.

اگر این سند توسط مدیر ارشد پذیرفته شود و مورد تأیید قرار گیرد تبدیل به برنامه ای می شود که مدیر بر اساس آن عمل کرده و اقدامات خود را شکل می دهند.

چرا پروژه های ایجاد تحول (تغییرات بزرگ ) در سازمانها شکست می خورند؟ جمع بندی مطلب 2

 ادامه پست قبلی 

 ثبات و راحت طلبی در شرایطی که محیط بسیار متغییرو پر چالش است، آینده نامطلوبی  را به همراه خواهد داشت.

شرکت­ها همواره باید به دنبال افزایش کارایی و اثر بخشی فعالیتهای ارزش افزوده خود باشند.

تغییرات بزرگ(تحول) در دوره­های عمر هر سازمانی ضروری و اجتناب ناپذیر است

تغییرات بزرگ (تحول) نیازمند یک رهبری قوی است.

اولین گام ایجاد تحول و حس ضرورت و فوریت  تحول در تمامی سطوح سازمانی (مدیران و کارکنان) است. بدون این گام احتمال شکست این تحول به شدت بالا می­رود.

تغییرات بزرگ به اندازه کافی سخت و چالش برانگیز است لذا نیازبه امید و روحیه بالای سازمانی و اعتماد به مدیران دارد.

تغییرات اساسی گام­های علمی دیگری نیز دارد که در آینده در مورد آنها صحبت خواهیم کرد.

عملیاتی کردن دانش، مهمتر از دانستن آن است همه ما می­توانیم بجای کلمه سازمان، خانواده و بجای مدیران، خودمان را به عنوان  مسئول  خانواده هایمان­ قرار دهیم و به اجرائی کردن دانش مدیریت در زندگی واقعی­مان اهتمام کنیم.

توصیه هایی در حوزه تعدیل نیروی انسانی

در دوران تحصیل EMBA این افتخار را داشتم که از مصاحبت و شاگردی دکتر ابوالعلایی  که به حق ایشان یکی از بهترین اساتید سازمان مدیریت صنعتی ایران در حوزه منابع انسانی می باشند . هیچ وقت دوست نداشتم که از میان تمامی مطالب ارزنده ای که در حوزه منابع انسانی بیان می کردند روزی محتاج به یادآوری ها و توصیه هایشان در موضوع تعدیل نیروی انسانی باشم. اما این چنین نشد و بیت زیر در این مورد مصداق پیدا کرد:

هرچه دلم خواست نه آن می شود      هرچه خدا خواست همان می شود

 در ادامه بخشی از مطالب مفید و کاربردی در این حوزه بازگو می شود:

تعدیل نیروی انسانی در فرهنگ کاری  ایران که  با عنوان” نان بری ” از آن یاد می شود دارای بار منفی بوده و بسیار ناپسند تلقی می گردد و لذا معمولا و تا زمانی که ضرورت ایجاب نکند به صورت گسترده از این ابزار استفاده نمی شود. در سایر فرهنگ ها نیز، تعدیل گسترده نیروی انسانی از جمله آخرین تدابیر و راه حل هایی است که مدیران برای خروج از بحران به آن متوسل می شوند. در اصل این اقدام انتخابی بین بد و بدتر است. لازم به ذکر است در این سند منظور از تعدیل که به شکل خاتمه همکاری با فردی که عملکرد مناسب ندارد نیست بلکه منظور عدم ادامه همکاری با تعدادی از کارکنان به منظور کاهش هزینه های پرسنلی است. این افراد لزوما دارای عملکرد پایین نیستد بلکه بنا به ضرورت و شرایط بحران ، سازمان مجبور به این اقدام برای برون رفت از شرایط بحران می باشد.   

قبل از تعدیل ، معمولا اقداماتی مانند موارد زیر برای خروج از بحران های اقتصادی و نقدینگی صورت می پذیرد.

  • کاهش موقت ساعات اضافه کاری
  • کاهش موقت زمان و ساعت کاری
  • کاهش هزینه های پرسنلی مانند هزینه های رفاهی و یا آموزشی
  • تغییر قراردادهای تمام وقت به پاره وقت برای کارکنانی که در خطر تعدیل احتمالی در آینده قرار دارند. (به منظور حفظ همکاری در مدل دیگری از قرارداد کاری با زمان حضور کوتاه تر و امکانات رفاهی کمتر)
  • کاهش داوطلبانه بخشی از حقوق دریافتی کارکنان به منظور جلوگیری از تعدیل و عبور از بحران نقدینگی
  • موکول کردن پرداخت بخشی از حقوق و مزایا به آینده

اما در مواردی که این اقدامات به نتیجه مناسب منتهی نمی شود مجبور به تعدیل نیروی انسانی هستیم.

توصیه های قبل از شروع برنامه تعدیل

  • اطلاع رسانی در مورد ضرورت تعدیل ( شدت بحران، اطلاع رسانی در مورد تلاش ها و تدابیری که برای جلوگیری از تعدیل انجام شده ولی کارسازنبوده است)
  • ایجاد احساس فوریت و ضرورت این اقدام در کارکنان خصوصا مدیران (کاتر ، کتاب رهبری تحول)
  • اجتناب از هر گونه اقدام و یا صحبت در سطح مدیران که متناقض با شرایط بحران باشد.
  • رهبری اقدامات انقباضی ، به عنوان مثال رئیس جمهور فرانسه در آغاز برنامه های ریاضت اقتصادی ، ابتدا حقوق خود را از 21000 یورو به 14200 یورو کاهش داد تا بتواند با صراحت و جدیت بیشتری برنامه های خود را به مردم معرفی و با همکاری انها اجرا نماید.
  •  

توصیه های حین اجرای برنامه تعدیل

  • برنامه های تعدیل باید موثر باشد. یعنی بتواند تمامی انچه را که در این مرحله می توان انجام داد به یک باره انجام دهد. به عنوان مثال اگر لازم است تا 30% هزینه های نیروی انسانی کاهش یابد تا هزینه های پرسنلی به حد قابل تحمل برسد نمی توان  این برنامه را در سه مرحله با نرخ تعدیل10 % انجام داد.
  • اگر تعدیل بجای یک مرحله در چندین مرحله انجام شود تبعات هر مرحله مدتی فضای کسب وکار را تحت تاثیر منفی خود قرار می دهد و از طرف دیگر کارایی لازم نیز را به همراه نخواهد داشت.
  • فضای بی اعتمادی و کاهش طراوت سازمانی نباید انقدر باشد که نیروهای کلیدی سازمان را منفعل کرده و برای خروج از سازمان وسوسه نماید.
  • در برنامه های تعدیل چگونگی خروج نیروی انسانی  هم از اهمیت برخوردار است. در شرایط عادی این افراد همچنان به همکاری خود با سازمان ادامه می دادند و دلیل قطع همکاری عوامل بیرونی است لذا باید از هر گونه کمکی که می توان به این همکاران سابق داشت دریغ نورزید.این اقدامات مانند تهیه نامه رضایت از خدمات همکار و همچنین حمایت افراد در یافتن کار جدید و مواردی از این دست می باشد.
  • فرایند تغییر باید از سرعت مناسبی برخوردار بوده و سریعا انجام شود. طولانی شدن زمان تعدیل روحیه سازمانی را متزلزل کرده و هزینه های نامشهود تعدیل را به سرعت افزایش می دهد.

بطور خلاصه در مرحله اجرای تعدیل باید به تعداد کسانی که تعدیل می­شوند و همچنین موارد زیر توجه کافی شود:

–        به کیفیت کسانی که تعدیل می­شوند

–        به شایستگی کسانی که تعدیل می­شوند

–        به چگونگی کسانی که تعدیل می­شوند

–        به کوتاه بودن مدت اجرای برنامه تعدیل

توصیه­های بعد از اتمام برنامه تعدیل

برنامه تعدیل نیروی انسانی یک فرآیند بهبود مستمر نیست که مداوم باشد بلکه یک اقدام وسیع مانند عمل جراحی است که با هدف حفظ زندگی بقیه پیکره رخ می­دهد لذا در آن باید از قبل تصمیم­گیری کرد و به طور  کامل و جدی به آن پرداخت.

پایان این فرآیند ضرورتاً باید اعلام شود. اهمیت افرادی که در سازمان باقی مانده اند بیشتر از افرادی است که به ضرورت از سازمان جدا شده اند. باید از این فرصت که افراد باقی مانده هنوز در حوزه نفوذ سازمان هستند استفاده کرده و به ترمیم روحیه انها کمک نمود.

نمی­توان در کوتاه مدت تعدیل را تکرار کرد پس اهمیت تعیین تعداد و نوع پرسنلی که تعدیل می­شوند بسیار مهم است. این اقدام همان گونه که قبلاً گفته شد باید مؤثر باشد و حداقل نقش مناسبی را در بحران نقدینگی به انجام برساند.

هرچند این اتفاق ناخوشایند است اما بایداز فرصتهای نهفته در تحول استفاده کامل شود. این فرصتی است که باید از آن برای تغییر فرهنگ سازمانی و شروع بازسازی ساختار نیروی انسانی استفاده کرد.

بعد از اتمام برنامه تعدیل مهمترین موضوع توجه کافی به کارکنان باقی مانده است. مسلماً این اقدام،  تأثیر نامناسبی را بر افراد باقی مانده می­گذارد و هزینه­های روانی بسیاری دارد. این مشکلات اعم از فرایند انجام کارهای قبلی گرفته تا کاهش اعتماد عمومی، بروز درگیریها، کاهش ظرفیت روانی افراد، احساس ناامنی و بسیاری از موارد دیگر که باید از قبل برای آن برنامه­ریزی کرد، می باشد.

لازم است بعد از اتمام برنامه تعدیل، توافقات جدی با کارکنان به عمل آید، انتظارات و استانداردهای متعالی­تری تعیین و اعمال و فرهنگ و ارزشهای جدیدی معرفی و نهادینه شود.

 در خاتمه باید خاطر نشان نمود که درست است که تعدیل نیروی انسانی ناشی از یک وضعیت بحرانی است اما بحران همواره زمینه خوبی برایت تغییر و نقطه عطفی برای تحول بوده است.

 

خوانندگان محترم می توانند برای اطلاعات بیشتر به مجله تدبیر شماره 250 مراجعه کرده و نظرات صاحب نظران در این حوزه استفاده فرمایید.

مفاهیم و حوزه های استراتژی از منظر مینتزبرگ

بعد از این همه سال باز هم وقتی با افراد مختلف در مورد استراتژی صحبت می کنم حرفهای متفاوتی می شنویم که به درک افراد از مفهوم استراتژی برمی گردد. برای این که از گفتگوها نتیجه ای مناسب کسب شود ابتدا لازم است مفهوم استراتژی شفاف سازی شود.

 در این رابطه مینتزبرگ یک تعریف مناسب ارایه کرده که می تواند مورد استفاده قرار گیرد.

مینتزبرگ استراتژي را از 5 زاویه بررسی می کند:

-1 استراتژي در مفهوم یک برنامه : به مجموعه اقداماتی گفته می شود که به شکل آگاهانه و به منظور رسیدن به هدف خاصی اتخاذ می گردد.

-2 استراتژي در مفهوم یک الگو :در این تعریف استراتژي به عنوان الگویی که اقدامات در آن تعریف و پیگیري شده اند، تعریف می شود . در این تعریف استراتژي به عنوان رفتار هماهنگ در طول زمان مورد نظر می باشد.

-3 استراتژي در مفهوم چشم انداز :تمرکز اصلی در این تعریف بر عوامل داخلی سازمان است در این جا استراتژي به عنوان مبنا و راهنمایی براي تصمیم گیري هاي اساسی سازمان در نظر گرفته می شود.

-4استراتژي در مفهوم موضع:  استراتژي از این دیدگاه به انتخاب بازار خاص براي محصول خاص اشاره دارد و بطوری که به معناي تعیین موقعیت سازمان می باشد. دراین تعریف استراتژي نوعی عامل واسطه محسوب می شود که موجب سازگاري شرایط درون سازمان با شرایط محیطی می گردد.

.-5 استراتژي در مفهوم یک ترفند: استراتژي مانوري براي مقابله با رقبا محسوب می شود که به قصد فریب رقیب انجام می گیرد

لزوم ایجاد نهادهای غیرحاکمیتی در شرکتها برای توسعه سازمانی

این مطلب هنوز کاملا پخته نشده و نهایی نیست عمدا منتشرش کردم که مجبور بشم مرتبش کنم. ترسیدم برود کنار دست سایر دستنوشه ها و ایده های فی البداهه قبلی .

 لطفا با ارایه نظراتتان به توسعه این متن کمک کنید.

تعاریف :

سازمان = شرکت های تجاری ، اقتصادی ، و…

حاکمیت : منظور بدنه رسمی مدیران و تصمیم گیران ارشد شرکت است

نهادهای غیرحاکمیتی : گروه هایی از کارکنان شرکت ، فارغ از پست وجایگاه رسمی انها در شرکت

سوالی که باعث ایجاد این مطلب شد این بود که

ایا می توان از ظرفیت پرتال شرکت یا صفحات اجتماعی برای ایجاد ارتباطات بیشتر با همکاران در موضوعات مرتبط با مسایل شرکت  استفاده کرد؟

 شرایط :

این فضا باید به صورت غیر رسمی باشد و افراد فارغ از سمت سازمانی خود در ان همفکری ، بحث ، اعلام نظرات ، انتقادات و …. داشته باشند .

ضروری است از ابتدا یک اصول کلی و اخلاقی مختصر  تهیه و به عنوان ضابطه های مورد توافق اعلام شود. همه باید از تحمل پذیری برخوردار باشیم و اجازه بدهیم تا فرهنگ واقعی همکاران به ابهامات پاسخ دهد به عنوان مثال اگر کسی از لحن بدی برای اظهار نظر استفاده کرد این دیگران باشند که به او اعتراض کنند نه این که با روشهای حذفی با موضوع  برخورد شود.

این بستر روش مناسبی برای تشخیص دغدغه های کارکنان ، روشی برای همدلی ، اظهار وجود ، اظهار نظر و افزایش احساس  موثر بودن است.

چرا؟

چون ما ادمیم. ادمها دوست دارند که از موضوعاتی که در اطرافشان می گذرد مطلع شده و در مورد ان با دیگران صحبت کنند.

چون دیگر این تعریف از سازمان  محلی  است برای قرار گرفتن افراد در کنار هم به منظور انجام فقط کار ، قدیمی شده و کاربرد ان در سازمانهای امروزی و خصوصا شرکتهای دانش محور کاملا ضد کارایی است.

چون شرکتها بخشی از جامعه هستند و مانند تمامی سیستم های اجتماعی باید ساختار هایی برای فعالیتهای غیر حاکمیتی داشته باشند. در تمامی دنیا نقش سازمانهای غیرانتفاعی در جوامع غیر قابل انکار است .انها ضرورت توسعه جوامع تلقی می گردند.مشابه این ظرفیت فوق العاده در شرکتها چیست و چگونه تبلور می یابد؟

فعالیتهای حاکمیتی شامل حق تصمیم گیری ، سیاست گذاری ، تعیین ضوابط ، سازماندهی ، کنترل و بسیاری دیگر از حوزه های حاکمیت با مدیران است. اما می توان انتظار داشت که در سایر موارد،  از ظرفیت های سایر کارکنان یک شرکت استفاده شود؟

افزایش رضایت در کارکنان یکی از مهمترین اهداف هر شرکت توسعه یافته است. انقدر در این رابطه اجماع وجود دارد که نیاز به توضیح بیشتر نباشد اما ایا امکان وجود دارد افرادی با تحصلات بالای دانشگاهی را در حق حاکمیت بر سرنوشت خود سهیم نکنیم و فقط با کار و حقوق در انها رضایت ایجاد کنیم؟ مسلما نه . می توان در این مورد ساعتهای صحبت کرد و ده ها مطالعه علمی داخلی و خارجی را شهادت گرفت. مسلما روی بدیهیات بحثی نداریم اما مشکل اینجاست که :

چگونه؟

چگونه می توان افراد را در حق حاکمیت بر سرنوشت خود سهیم کرد بدون این که در حوزه حاکمیت سازمانی دخالت منفی ایجاد کند؟ شاید استفاده از ظرفیت های نهادهای غیرحاکمیتی (سازمانهای غیررسمی سازمانی) و استفاده از ظرفیتهای همه کارکنان شرکت در یک فضای متعهد اما باز و غیر رسمی پاسخ گو باشد. هر چند در نگاه اول به دلیل ضعف کشورمان در ایجاد سازمانهای غیر رسمی ، ایجاد یک چنین جریانی در شرکت نیز با دل نگرانی های همراه باشد اما گمان من این است که این ترس بیشتر از ابهام ناشی از کم تجربگی در این زمینه ناشی می شود. ما کمتر تجربه های موفقی را در این گونه سازمانهای دموکراتیک مردم نهاد شاهد بوده ایم. تمام تجارب ما در اداره سازمانها مربوط به روش های کلاسیک پدرسالارانه و سلسه مراتبی است. هر چند این گونه ها روشهای هم کارکرد خود را دارا می باشند اما شاید وقت ان شده باشد تا روشهای دیگری را هم تجربه کرده و نمونه های موفقی را بسازیم.

به عنوان مثال  یک جامعه  علاوه بر رادیو ، تلویزیون و روزنامه های دولتی، که روشهایی برای انتقال اطلاعات از حاکمیت به جامعه است نیازمند راهکارهایی برای انتقال اطلاعات و خواسته ها از جامعه به حاکمیت نیز می باشد. اما قبل از روش انتقال ، موضوع مهمتر بستر همفکری ، همکاری ، طرح موضوع و مواردی از این دست است.

در شرکتها برای موضوعات کاری تجارب زیادی برای همفکری وهمکاری در تولید محصول وجود دارد. تشکیل جلسات رسمی و غیر رسمی در سطح کارشناسی ، استفاده از سایر نظرات در گروه های کاری دیگر در شرکت و موارد بسیار دیگر اما در حوزه های مدیریتی کمتر شاهد ایجاد بستری مشارکت گروهی در موضوعات مدیریتی به صورت عام بوده ایم. در تمام مدت بیست سال اخیرشاهد این بوده ام که بخش زیادی از وقت افراد غیر مدیر به صحبت و فکر کردن در مورد سیاست ها ، مسائل و مشکلات شرکت گذشته بدون این که از این پتانسیل استفاده ای به عمل اید. معمولا این موضوعات به صورت انتقاد، یا غر بیان می شود که حالت فروخفته ای از انتظار افراد در برخورداری از  حق حاکمیت بر سرنوشت است.

دربرخی از موارد این انتقادها از قوت و استدلال بالایی برخوردار نیست چون معمولا از دلایل و محدودیت های موجود اطلاع کافی وجود ندارد و اگر به صورت جدی مورد بحث قرار می گرفت می توانست بسیار حک و اصلاح شود اما به صورت یک نظر شخصی در سطح محدود بیان می شود و سایر افراد در فضای غیر رسمی مانند زمان ناهار فقط ان را شنیده و نظری و یا خاطره مشابه را برای گرم شدن بحث و گفتگو بیان می کنند. هر چند این انتقادات معمولا به سطوح بالای سازمان نمی رسد اما از قدرت تخریبی زیادی در سطوح پایین سازمان برخوردار است بدون این که بتوان از ان نتیجه مطلوبی گرفت.

از پدیده های مخرب دیگری که در عدم وجود یک بستر اطلاعاتی و همکاری سازمانی رخ می دهد شایعات است. شایعه ، خبر غیر رسمی است که در سازمان منتشر می شود. هر چقدر حاکمیت (منظور ساختار رسمی مدیریت) در انتقال اخبار و اطلاعات لازم به سازمان کند عمل نماید و یا از شفافیت لازم برخوردار نباشد بازار ساخت شایعات داغتر می شود. در اغلب موارد اخبار مهم و غیرمهم با سرعتی باور نکردنی   منتشر می گردد که در هر انتقال،  احتمال تغییر خواسته و ناخواسته ان به صورت تصاعدی افزایش می یابد. همین شایعات موضوع گفتگوهای افراد در گروه های غیر رسمی می گردد.  بررسی روایتهای مختلف شایعه و حالتهای احتمالی هر یک،  انرژی زیادی را از کارکنان می گیرد.

معمولابرای عبرت دیگران و  جلوگیری از این پدیده ، سعی در برخورد موردی با افراد می شود بدون این که  برای علت های ریشه ای ان چاره ای اندیشیده شود.

حال بیاید فرض کنیم در شرکتی فرضی ، هر یک از کارکنان حق داشتند تا موضوعی که شنیده اند یا در مورد ان سوالی دارند را در فضای مجازی داخل سازمان طرح کنند؟ به نظر شما این روش چه مزایا و معایبی را دارد؟

در مقایسه با روش فعلی  جریان بالا به پایین و پایین به بالای اطلاعات در سازمان تان چه نظری دارید ؟

می دانید جالب کار کجاست؟ این جالب است که این موضوعات را وقتی در سیستم بزرگتر شامل خودمان مانند جامعه مطرح می کنیم همه به عنوان یک حق مسلم از ان یاد می کنند مثلا مطبوعات ازادغیر دولتی برای بیان موضوعات و نظرات مردم و … اما همین که نوبت اجرایی کردن این مطالب در سیستم تحت اختیار خودمان مثلا شرکتی که مدیر آن هستیم میشود اصلا حرفش را هم نزن که شوخی اش هم زشت است. البته این شرایط در حال تغییر است.

همه این مثال ها را می توان با ایجاد  بستر همفکری ، همکاری ، طرح موضوع در شرکت به میزان زیادی کاهش داد.

چطور؟

با توجه به پیشرفت فن آوری اطلاعات در شرکتها؛ بسترهای متنوعی مانند پرتالهای سازمانی و بسترهای اینترنتی برای این موضوع وجود دارد. انچه که هنوز باید ایجاد شود جسارت تغییر دیدگاه مان به موضوعات است، موضوعاتی که گریبان گیرمان است اما هنوز به روشهای امتحان شده قبلی سعی به حل انها داریم به امیداینکه  با نتیجه ای متفاوت از قبل مواجه شویم.

چه موقع ؟

بعد از گذشت دیروز( گذشته) که در مورد ان کاری نمی توان کرد و فرصت از دست رفته به حساب می اید و فردا ( اینده ) که هنوز نیامده ، امروز بهترین زمان برای انجام کارها ایده های جدید  است.

چه کسی باید این کار را انجام دهد؟

چه کسانی بجز ما در شرکت هایمان کار کنند مسلما خود ما و همه ما مسئول سرنوشت مشترکمان هستیم. مدیران شرکت در هر سطحی که باشند مسئولان رسمی موضوعات پیرامون شرکت هستند و بقیه ما مسئولان غیررسمی ان.

دنیای اقتصاد نوشت: آیا کمپانی شما دارای یک استراتژی مشخص است؟

 به اعتقاد فریک ورمولن استاد استراتژی و مدیریت بین‌الملل، اکثر اوقات این‌طور نیست. او معتقد است آنچه به عنوان استراتژی یک شرکت تصور می‌شود، غالبا چیزی بیش از یک پندار واهی نیست. او برای ادعای خود به 5 دلیل عمده در این مقاله اشاره می‌کند.


اکثر کمپانی‌ها دارای استراتژی مشخصی نیستند، البته من آمار دقیقی برای اثبات نظریه خود ندارم (البته اگر فرض کنیم که به دست آوردن چنین آماری ممکن باشد). اما من کمپانی‌های زیادی را بررسی کرده‌ام و با برنامه‌ریزها و مدیران عامل شرکت‌های زیادی ملاقات و صحبت کرده‌ام و آنها درباره استراتژی خود برای من توضیح داده‌اند. من فکر می‌کنم از هر 10 مورد 9 تای آنها اصلا استراتژی- به معنای واقعی کلمه- نداشته‌اند.
ابتدا برای رسیدن به نتیجه مطلوب باید معنا و مفهوم واژه استراتژی را مشخص کنیم، اما اغلب حتی با در نظر گرفتن عام ترین مفهوم ممکن برای واژه استراتژی، باز هم کمپانی‌های بسیار کمی واقعا دارای استراتژی هستند. علاوه براین، در بررسی‌ها متوجه شدم مدیران دررابطه با کارها و وظایفشان (به طور مثال اعمالی از قبیل قیمت‌گذاری، بازاریابی و سایر عوامل استراتژیک) از آگاهی کافی برخوردارنیستند. اگر بخواهم صریح باشم؛ باید بگویم که اکثر کمپانی‌ها و مدیران ارشد آنها دقیقا نمی‌دانند که چرا فلان روش کار را انتخاب کرده‌اند و این روش چگونه ممکن است منجر به ارتقای سطح فعالیت‌های کمپانی بشود.

مدیران عامل
جالب است بدانید که اغلب مدیران عامل نمی‌دانند که چه استراتژی را دنبال می‌کنند، ولی بقیه اعضای تیم مدیریت نیز نمی‌توانند آن را درک کنند. به طور کلی در ارتباط با استراتژی، مدیران عامل را می‌توان به سه دسته تقسیم کرد:
آنهایی که فکر می‌کنند دارای استراتژی هستند. این گروه بیشترین تعداد مدیران عامل را شامل می‌شود.
آنهایی که وانمود می‌کنند دارای استراتژی هستند، اما در بطن خود درباره این موضوع تردید دارند (معمولا تردید آنها بجا و معقول است) این افراد از اینکه هیچ استراتژی نداشته باشند می‌ترسند. مدیران عاملی که در این گروه قرار می‌گیرند با هوش‌تر از گروه اول هستند و تعداد آن هم کمتر است.
آنهایی که واقعا دارای استراتژی هستند. تعداد افراد این دسته بسیار کم است و معمولا دارای شرکت‌های بسیار موفق هستند.
معمولا وقتی از این مدیران سوال می‌شود که استراتژی آنها چیست، چه پاسخی می‌دهند؟ اکثر آنها پافشاری می‌کنند که دارای استراتژی معین هستند و برای اقناع مخاطب یک فایل پاور پوینت سرشار از رنگ‌های گرم و پرشور و اشکال و نمودارهای متحرک ارائه می‌کنند. عنوان آن معمولا هست: «استراتژی ما». همه این‌ها بار تبلیغاتی خوبی دارد؛ اما در واقع حاوی هیچ استراتژی
معینی نیست.

تفکر استراتژیک
وقتی چنین پاور پوینت‌هایی را می‌بینم، تعجب می‌کنم که چطور مدیران باهوش یا قائم مقام‌های آنها ضرورت‌های بنیادین یک فرآیند اجرایی منسجم را نادیده می‌گیرند.این دسته از مدیران عامل معمولا به دلایلی که در زیر آورده شده است با شکست روبه‌رو می‌شوند:
آنها در واقع چیزی را انتخاب نمی‌کنند.استراتژی پیش از هرچیز، به معنی انتخاب کردن است.انتخاب آنچه باید انجام داد و آنچه نباید انجام داد.به طور مثال ممکن است یک کمپانی تصمیم بگیرد مجله ای تخصصی روانه بازار کند که مخاطبان آن مردان جوان هستند. در بریتانیا نوشتن مجله برای زنان میانسال می‌تواند بسیار پر سود باشد.
اما هدف این کمپانی جذب زنان میانسال نیست،چون آنها از ابتدا فکر می‌کردند که تمرکز بر گروه دیگری از مشتری‌ها و محصولات (یعنی تمرکز بر مخاطبان جوان مرد به جای مخاطبان میانسال زن) باعث ارتقای سطح کار آنها خواهد شد.بیشتر کمپانی‌ها بر یک زمینه متمرکز نمی‌شوند.
آنها نمی‌توانند در مقابل وسوسه انجام کارهای مختلف و متنوع که از نظر فردی جذاب به نظر می‌آیند، مقاومت کنند. در نتیجه، آنها با استراتژی‌های مختلف و گاه متعارض رو به رو می‌شوند. بعضی اوقات همه این استراتژی‌ها به یک اندازه جذاب هستند وچنان با هم متعارض هستند که اگر بخواهیم همسو با همه آنها حرکت کنیم مطمئنا نمی‌توانیم سودی به دست بیاوریم. بنابراین در پیش گرفتن چند استراتژی منجر به عدم تمرکز می‌شود.
گیر کردن در وضع موجود

در وضع موجود گیر کرده اند. گاهی کمپانی‌ها یک استراتژی را در نظر می‌گیرند و سپس آن را به گونه ای تغییر می‌دهند که با شیوه فعلی کار آنها انطباق پیدا کند. این کار مثل این است که یک لیست از کارهایی را که می‌خواهید انجام دهید درست کنید؛ در حالی که قبلا آن کارها را انجام داده‌اید.
البته توسل به روش‌های آزموده شده که متشکل از فعالیت‌هایی منسجم باشد و باعث بهبود کار شرکت شما شود، کاری معقول است. متاسفانه اکثر اوقات تطبیق دادن یک استراتژی با روش قبلی کارشرکت، منجر به قرار گرفتن در موقعیتی مبهم و نامشخص در بازار می‌شود. زیرا این کار باعث می‌شود تصمیم واقعی و راهبردی درباره اقداماتی که باید انجام شود تا آن کمپانی در بازه یک تا سه ساله در بازار به عنصری تعیین کننده تبدیل شود، اتخاذ نشود.
بدترین موردی که من تا به حال دیده‌ام؛ استراتژی آهولد است که آن را استراتژی چندگانه مبتنی بر عامل‌های چندگانه برای کانال‌های مختلف بازار می‌خواندند. این استراتژی شامل انجام کارهای بسیار متنوع در نقاط مختلف جهان بود و همین استراتژی در نهایت موجب سقوط کمپانی شد.
ارزش و کارآیی تصمیمات خود را نمی‌سنجند. گاهی کمپانی‌ها تصمیمات مهمی می‌گیرند، در حالی که اصلا فکر نکرده‌اند چگونه این تصمیم قرار است به بهبود امور آنها کمک کند.استراتژی فقط به معنی تصمیم گرفتن نیست.مدیران اجرایی باید تصمیمات خود برای بهبود امور را بر پایه برهان و استدلال قوی استوار کنند، در غیر این صورت اصلا نمی‌توان به آن خط فکری،عنوان استراتژی را اطلاق کرد.بهتر است در اینجا یک مثال بیاورم که اتفاقا رایج‌ترین استراتژی در شرکت‌های چند ملیتی است:
استراتژی ماتریکس : در محور افقی کشورهای مختلف و در محور عمودی خطوط تجاری را قرار می‌دهیم.استراتژی این است که بتوانیم خانه‌های بیشتری از نمودار را علامت بزنیم (ترجیحا از طریق دستیابی به آنها). اما چرا انجام همه فعالیت‌ها در همه کشورها استراتژی خوبی فرض شده است؟اگر بتوانید توضیح دهید که چگونه این امر منجر به سود بیشتر می‌شود، من حرف شما را می‌پذیرم واین را به عنوان یک استراتژی قبول می‌کنم. واضح است که توضیحی نمی‌توان برای این امر یافت. اگر استدلال محکمی برای تصمیمات خود نداشته باشید؛ تصمیمات شما استراتژی نیست، بلکه یک ریسک فاقد دلایل منطقی است.

اشتباه گرفتن هدف با استراتژِی
استراتژی را با هدف اشتباه می‌گیرند.همه ما دوست داریم در بازار کسب وکار خود بهترین باشیم. چندی پیش مدیر عامل یک شرکت بعد از خواندن کتاب من: «حقایق عریان درباره جریان واقعی امور در دنیای تجارت» در نامه‌ای خطاب به من نوشته بود، اعلام اینکه ما استراتژی‌های زیادی داریم، مثل این است که یک ورزشکار بگوید من می‌خواهم در المپیک 2012 از همه سریع‌تر بدوم و قهرمان دو 400 متر بشوم.
این هدف خیلی خوبی است؛ اما سوال مهم این است که چگونه می‌خواهید به این اهداف برسید؟ ما می‌خواهیم در بازار بهترین باشیم. می خواهیم در سال آینده 50 درصد رشد کنیم.
می‌خواهیم بهترین مدرسه کسب‌وکار دنیا باشیم و… این هدف ما است و احتمالا هدف خوب و مطلوبی است، اما استراتژی ما نیست. برای رسیدن به هدف یک تئوری قابل اعمال و چارچوبی منطقی لازم است، یعنی استراتژی که مشخص کند چگونه به هدف برسیم. بدون یک نقشه عملی، هدف فقط یک آرمان وسوسه انگیز دور از دسترس است.

مخفی کردن استراتژی
استراتژی خود را مخفی می‌کنند. این اشتباه دیگری است که مشاهده کرده‌ام و بسیار شایع است. مدیران عامل استراتژی خود را مخفی می‌کنند و کارمندان زیردست آنها چیزی درباره آن نمی‌دانند.
زمانی می‌توان عنوان استراتژی را بر یک روش اطلاق کرد که تمام افراد و اعضای تشکیلات رفتار خود را با آن منطبق سازند و برای حصول به این مقصود، لازم است که این افراد استراتژی تشکیلات را بدانند.
صرف انتخاب یک استراتژی هیچ اثری ندارد. ارائه یک پاور پوینت هر چقدر هم که خوش رنگ و لعاب و زیبا باشد، منجر به ارتقای سطح کارها نمی‌شود. مگر آنکه انتخاب‌ها و اولویت‌هایی که درآن نشان داده ‌شود و باعث ایجاد رقابت در فضای کار و مدیران سطح متوسط شود.
برای آزمودن این امر، ساده‌ترین روش، سوال کردن است. اگرپاسخی که اعضای تشکیلات می‌دهند منطبق بر استراتژی انتخاب شده و اهداف در نظر گرفته شده نباشد، آن شرکت دارای استراتژی نیست. در این صورت،همان طور که اسلایدهای خوش رنگ و جذاب پاورپوینت روی صفحه نمایش محو می‌شود در فضای بازار هم این اهداف و راهبردها محو می‌شود و استراتژی انتخاب شده فراموش می‌شود.

 

برگرفته از گزیده مدیریت شماره 133 (Harvard Business Review june2012)

نویسنده بوریس گرویسبرگ استاد مدیریت بازرگانی دانشگاه کسب و کار هاروارد و میشل اسلایند ویراستار و مشاور سازمانی

 

در سال هاي اخير ، رويكرد كنترلي و دستوري در مديريت كمتر مورد استفاده قرار گرفته است. عقیده بر این است که با تغییر در صلاحیت و دانش کارکنان که روز افزون است مدلهای مدیریت بالا به پایین دیگر کارایی گذشته را ندارند.

چه چيز جاي مدل ضعيف رهبري بالا به پائين را خواهد گرفت ؟

بخشي از اين سوال در چگونگي اداره ارتباطات درون سازماني نهفته است: 

اين كه چگونه جريان اطلاعات را  به كاركنانشان رهبري مي كنند. 

اين كه چگونه جريان اطلاعات  از كاركنانشان را رهبري مي كنند.

اين كه چگونه جريان اطلاعات ميان كاركنانشان را رهبري مي كنند.

ارتباطات درون سازماني سنتي بايد به سمت فرآيندي پوياتر و پيچيده تر حركت كرده و از همه مهم تر ،  اين فرايند بايد بر مبناي گفتمان باشد.

ما دريافتيم امروزه رهبران باهوش با كاركنان به گونه اي تعامل دارند گويي به جاي ابلاغ دستور از سوي مافوق،گفتماني فردبه فرد و معمولي در حال انجام است علاوه بر اين آنها هنجارهايي را پرورش داده اند كه حساسيت گفتمان در سازمان را كم كم به افراد تفهيم مي كند.

مديران شركت كننده در اين پژوهش به تلاش هايشان براي داشتن گفتمان با كاركنانشان يا تمايل براي “بهبود و توسعه محاورات” در شركت هايشان اشاره كرده اند. بر اين پايه مدلي از رهبري را توسعه داده ايم كه آن را “گفتمان سازماني[1] مي­ناميم.

چهار عنصر شناسايي شده كه ويژگي هاي لازم گفت وگوهاي ميان فردي را منعكس ميكند عبارتند از : صميميت، تعامل، جامعيت و هدفمندي.

صميميت :

حد شكوفايي گفتمان فردي به نزديكي افراد به يكديگر بستگي دارد. هر كجا صميميت در گفتمان ها رايج شود ، افراد تصميم گيرنده ، اعتماد افراد زيردست (و در نتيجه توجه دقيق آنها) را به دست مي آورند. اين كار را به وسيله هنر گوش سپردن به افراد در تمام سطوح سازماني و صحبت كردن با كاركنان به طور مستقيم همراه با ايجاد اعتماد، انجام مي­دهند.

آنچه اينجا لازم است نزديكي ذهني يا احساسي است.

صميميت در گفتمان مي تواند به روش هايي مختلف از جمله جلب اعتماد ، خوب گوش دادن به افراد و جذب آنها انجام شود.

الف – جلب اعتماد: با هريك از كاركنان مانند يك عضو “محرم” شركت رفتار مي شود . منظور از عضو محرم كسي است كه اطلاعات مهم شركت در اختيارش قرار مي گيرد ، اطلاعاتي كه مي تواند بر چشم انداز شركت و در نتيجه بر سرنوشت آن اثرگذار باشد.

ب- خوب گوش دادن :رفتارهاي اندكي هستند كه صميميت گفتمان را به اندازه گوش سپردن به آن چه افراد مي گويند ، بالا مي­برند. توجه واقعي به افراد نشان دهنده احترا م به آنها در هر پست و مقام و نوعي احساس اشتياق و حتی تواضع است.

پ جذب افراد: گوش سپردن حقيقي شامل پذيرفتن خوب در كنار بد و پذيرفتن انتقادات است ، حتي اگر انتقادي مستقيم و شخصي باشد و حتي اگر انتقاد كننده زيردست شما باشد.

تعامل (ترويج گفتمان):

بنا به تعريف ، گفتمان فردي شامل تبادل نظرات و پرسش ها ميان دو يا چند نفر است . صداي يك فرد در حال صحبت كردن گفتمان نيست . همين مفهوم درباره گفتمان سازماني نيز صدق مي كند . در گفتمان سازماني رهبران با كاركنان به صورت دو طرفه ( نه فقط يك طرفه ) صحبت مي كنند.

داشتن تعامل ، سبب ايجاد صميميت و تقويت آن مي شود . تلاش براي از بين بردن فاصله ميان كاركنان مجهز به ابزارها و حمايت سازماني لازم براي بيان نظراتشان به رده هاي بالاي سازماني باشند .

فرهنگ غالب سازمانها  اغلب با تلاش براي دو سويه كردن ارتباط سازماني مقابله مي كند. (به واسطه سابقه ساختارهای بروکراتیک)

جامعيت (گستردن نقش كاركنان ) :

در بهترين حالت ، گفتمان فردي يك تلاش با فرصت برابر است و به افراد امكان مي دهد مالكيت جوهره بحث شان را با ديگران تقسيم كنند.

جامعيت يك بعد مهم به دو عنصر صميميت و تعامل مي افزايد . در حالي كه صميميت شامل تلاش هاي رهيران براي نزديكي به كاركنان است ، جامعيت بر نقشي تمركز دارد كه كاركنان در اين فرايند ايفا مي كنند .

جامعيت به كاركنان امكان مي دهدبه عنوان تامين كنندگان خط مقدم محتواي سازمان عمل كنند .

در مدل استاندارد ارتباطات سازماني ، مديران ارشد و كارشناسان ارتباطات ، خلق محتوا و كنترل آن چه افراد در مجاري ارتباط رسمي سازمان مي نويسند يا مي گويند را به طور انحصاري در اختيار دارند . اما هنگامي كه روح جامعيت جاري شد ، كاركنان مي توانند نقش هاي مهم جديدي را به عهده گيرند و خودشان محتوا توليد كرده و همانند سفيران نام[2] شركت ،رهبران فكري و راويان شركت عمل كنند .

هيچ چيز جاي شنيدن مستقيم داستان از زبان افراد درگير را نمي گيرد . وقتي كاركنان درباره تجربه های خودشان ، بدون ويرايش صحبت مي كنند ، اين پيام ها واقعي مي نمايند.

رهبران شركت در اين داستان ها به دنبال ايده هايي براي بهبود عملكردش ركت  و انديشه هايي درباره خود شركت مي گردند . نكته مورد نظر ، جاانداختن اين مفهوم است كه ايده ها از هر جاي شركت باشند با استقبال مواجه مي شوند .

رويكرد آزاد در ارتباطات سبب مي شود زندگي سازماني كم تر از گذشته خفقان اور و بيش تر سازنده شود . جريان آزاد اطلاعات باعث روح آزاد سازماني مي شود .

در بيش تر مواقع رهبران فهميده اند كه سيستمي واجد خودكنترلي كاركنان مي تواند خلاء موجود در كنترل بالا به پايین ر ارفع كند . اگر كسي عبارتي خلاف اصول بيان كند جامعه مربوطه خود پاسخ داده و آن را احساس بد، به وضعيت تعادل باز ميگردد.

هدفمندي(پيگيري يك دستور كار):

يك گفتمان شخصي غني و با ارزش ، باز اما هدفمند خواهد بود و حاضرين در آن برداشتي از آن چه اميدوارند محقق سازند خواهند داشت .

داشتن هدف حتی به  آزادترين و نامربوط ترين گفت و گوها هم نظم و معنا مي دهد . در گذر زمان ، تمام كساني كه در فرآيند گفتمان سازماني سهيم هستند ، بايد به چشم انداز واحدي درباره چرايي گفتمان برسند . به عبارت ديگر ، گفتماني كه در داخل سازمان شكل مي گيرد بايد بازتابنده دستور كار مشتركي باشد كه هم راستا با اهداف استراتژيك سازمان است .

هدفمندي در يك وجه كليدي با سه عنصر ديگر متفاوت است . در حالي كه صميميت ، تعامل و جامعيت همگي در خدمت روان سازي جريان اطلاعات و ايده ها هستند ، هدفمندي ، اقدامي براي پايان اين فرآيند است .

هدفمندي در گفتمان به رهبراني نياز دارد كه اصول استراتژيك را با توضيح و نه فقط اعلام و از طريق ايجاد وفاق و نه تكليف موافقت تبيين كنند.



[1] Organizational Conversation

[2] brand

درسهایی از ماتریس IE

ماتریس IE برای تعیین وضعیت شرکت در سه حالت ثبات ، نزول ، رشد استفاده می شود.

به بیان دیگر با ماتریس IE  می توان به وضعیت سازمان پی برد.

این ماتریس از برخورد بین نتایج بررسی عوامل داخلی و نتایج حاصل از بررسی عوامل خارجی حاصل می شود.


ستون عمودی نتایج ارزیابی عوامل خارجی است که از مقیاس 1 شروع و به 4 ختم می شود. بدترین شرایط تحلیل محیطی می تواند از عدد 1 تا 2 را به خود اختصاص دهد . اعداد بین  2 و 3 شرایط سخت را تصویر می کند و اعداد 3 تا 4 شرایط مطلوب محیط خارجی سازمان را نمایش می دهد.

در شرایطی که نتایج تحلیل محیط خارجی وضعیت نامناسبی را نمایش می دهد سه حالت محتمل است که تنها در صورتی که شرایط محیط داخلی در بهترین شرایط باشد ، سازمان در حالت ثبات خواهد بود. در غیرصورت استراتژی های کاهشی توصیه می شود.

اگر سازمانی در بهترین وضعیت عوامل داخلی باشد با تغییر شرایط و عوامل خارجی از وضعیت حاد به سمت بهبود، شرکت از وضعیت ثبات به سمت رشد حرکت خواهد کرد.

اگر سازمانی در بدترین وضعیت عوامل داخلی باشد با تغییر شرایط و عوامل خارجی از وضعیت حاد به سمت بهبود، شرکت تنها در بالاترین و بهترین شکل اوضاع شرایط خارجی سازمان از وضعیت کاهش خارج شده و در حالت رشد حرکت خواهد کرد.

اگر سازمانی از نظر وضعیت عوامل داخلی در حالت میانه باشد با تغییر شرایط و عوامل خارجی از وضعیت حاد به سمت بهبود، شرکت از وضعیت کاهش  به سمت ثبات و نهایتا رشد حرکت خواهد کرد. در این شرایط( وضعیتی که سازمان از نظر عوامل داخلی متوسط است) وضعیت سازمان تحت تاثیر محیط قرار می گیرد و با تغییر شرایط وضعیت می دهد.

برای تعیین وضعیت شرایط محیط خارج از مدل های  PEST و تحلیل محیط پورتر استفاده می شود.