توصیه هایی در حوزه تعدیل نیروی انسانی

در دوران تحصیل EMBA این افتخار را داشتم که از مصاحبت و شاگردی دکتر ابوالعلایی  که به حق ایشان یکی از بهترین اساتید سازمان مدیریت صنعتی ایران در حوزه منابع انسانی می باشند . هیچ وقت دوست نداشتم که از میان تمامی مطالب ارزنده ای که در حوزه منابع انسانی بیان می کردند روزی محتاج به یادآوری ها و توصیه هایشان در موضوع تعدیل نیروی انسانی باشم. اما این چنین نشد و بیت زیر در این مورد مصداق پیدا کرد:

هرچه دلم خواست نه آن می شود      هرچه خدا خواست همان می شود

 در ادامه بخشی از مطالب مفید و کاربردی در این حوزه بازگو می شود:

تعدیل نیروی انسانی در فرهنگ کاری  ایران که  با عنوان” نان بری ” از آن یاد می شود دارای بار منفی بوده و بسیار ناپسند تلقی می گردد و لذا معمولا و تا زمانی که ضرورت ایجاب نکند به صورت گسترده از این ابزار استفاده نمی شود. در سایر فرهنگ ها نیز، تعدیل گسترده نیروی انسانی از جمله آخرین تدابیر و راه حل هایی است که مدیران برای خروج از بحران به آن متوسل می شوند. در اصل این اقدام انتخابی بین بد و بدتر است. لازم به ذکر است در این سند منظور از تعدیل که به شکل خاتمه همکاری با فردی که عملکرد مناسب ندارد نیست بلکه منظور عدم ادامه همکاری با تعدادی از کارکنان به منظور کاهش هزینه های پرسنلی است. این افراد لزوما دارای عملکرد پایین نیستد بلکه بنا به ضرورت و شرایط بحران ، سازمان مجبور به این اقدام برای برون رفت از شرایط بحران می باشد.   

قبل از تعدیل ، معمولا اقداماتی مانند موارد زیر برای خروج از بحران های اقتصادی و نقدینگی صورت می پذیرد.

  • کاهش موقت ساعات اضافه کاری
  • کاهش موقت زمان و ساعت کاری
  • کاهش هزینه های پرسنلی مانند هزینه های رفاهی و یا آموزشی
  • تغییر قراردادهای تمام وقت به پاره وقت برای کارکنانی که در خطر تعدیل احتمالی در آینده قرار دارند. (به منظور حفظ همکاری در مدل دیگری از قرارداد کاری با زمان حضور کوتاه تر و امکانات رفاهی کمتر)
  • کاهش داوطلبانه بخشی از حقوق دریافتی کارکنان به منظور جلوگیری از تعدیل و عبور از بحران نقدینگی
  • موکول کردن پرداخت بخشی از حقوق و مزایا به آینده

اما در مواردی که این اقدامات به نتیجه مناسب منتهی نمی شود مجبور به تعدیل نیروی انسانی هستیم.

توصیه های قبل از شروع برنامه تعدیل

  • اطلاع رسانی در مورد ضرورت تعدیل ( شدت بحران، اطلاع رسانی در مورد تلاش ها و تدابیری که برای جلوگیری از تعدیل انجام شده ولی کارسازنبوده است)
  • ایجاد احساس فوریت و ضرورت این اقدام در کارکنان خصوصا مدیران (کاتر ، کتاب رهبری تحول)
  • اجتناب از هر گونه اقدام و یا صحبت در سطح مدیران که متناقض با شرایط بحران باشد.
  • رهبری اقدامات انقباضی ، به عنوان مثال رئیس جمهور فرانسه در آغاز برنامه های ریاضت اقتصادی ، ابتدا حقوق خود را از 21000 یورو به 14200 یورو کاهش داد تا بتواند با صراحت و جدیت بیشتری برنامه های خود را به مردم معرفی و با همکاری انها اجرا نماید.
  •  

توصیه های حین اجرای برنامه تعدیل

  • برنامه های تعدیل باید موثر باشد. یعنی بتواند تمامی انچه را که در این مرحله می توان انجام داد به یک باره انجام دهد. به عنوان مثال اگر لازم است تا 30% هزینه های نیروی انسانی کاهش یابد تا هزینه های پرسنلی به حد قابل تحمل برسد نمی توان  این برنامه را در سه مرحله با نرخ تعدیل10 % انجام داد.
  • اگر تعدیل بجای یک مرحله در چندین مرحله انجام شود تبعات هر مرحله مدتی فضای کسب وکار را تحت تاثیر منفی خود قرار می دهد و از طرف دیگر کارایی لازم نیز را به همراه نخواهد داشت.
  • فضای بی اعتمادی و کاهش طراوت سازمانی نباید انقدر باشد که نیروهای کلیدی سازمان را منفعل کرده و برای خروج از سازمان وسوسه نماید.
  • در برنامه های تعدیل چگونگی خروج نیروی انسانی  هم از اهمیت برخوردار است. در شرایط عادی این افراد همچنان به همکاری خود با سازمان ادامه می دادند و دلیل قطع همکاری عوامل بیرونی است لذا باید از هر گونه کمکی که می توان به این همکاران سابق داشت دریغ نورزید.این اقدامات مانند تهیه نامه رضایت از خدمات همکار و همچنین حمایت افراد در یافتن کار جدید و مواردی از این دست می باشد.
  • فرایند تغییر باید از سرعت مناسبی برخوردار بوده و سریعا انجام شود. طولانی شدن زمان تعدیل روحیه سازمانی را متزلزل کرده و هزینه های نامشهود تعدیل را به سرعت افزایش می دهد.

بطور خلاصه در مرحله اجرای تعدیل باید به تعداد کسانی که تعدیل می­شوند و همچنین موارد زیر توجه کافی شود:

–        به کیفیت کسانی که تعدیل می­شوند

–        به شایستگی کسانی که تعدیل می­شوند

–        به چگونگی کسانی که تعدیل می­شوند

–        به کوتاه بودن مدت اجرای برنامه تعدیل

توصیه­های بعد از اتمام برنامه تعدیل

برنامه تعدیل نیروی انسانی یک فرآیند بهبود مستمر نیست که مداوم باشد بلکه یک اقدام وسیع مانند عمل جراحی است که با هدف حفظ زندگی بقیه پیکره رخ می­دهد لذا در آن باید از قبل تصمیم­گیری کرد و به طور  کامل و جدی به آن پرداخت.

پایان این فرآیند ضرورتاً باید اعلام شود. اهمیت افرادی که در سازمان باقی مانده اند بیشتر از افرادی است که به ضرورت از سازمان جدا شده اند. باید از این فرصت که افراد باقی مانده هنوز در حوزه نفوذ سازمان هستند استفاده کرده و به ترمیم روحیه انها کمک نمود.

نمی­توان در کوتاه مدت تعدیل را تکرار کرد پس اهمیت تعیین تعداد و نوع پرسنلی که تعدیل می­شوند بسیار مهم است. این اقدام همان گونه که قبلاً گفته شد باید مؤثر باشد و حداقل نقش مناسبی را در بحران نقدینگی به انجام برساند.

هرچند این اتفاق ناخوشایند است اما بایداز فرصتهای نهفته در تحول استفاده کامل شود. این فرصتی است که باید از آن برای تغییر فرهنگ سازمانی و شروع بازسازی ساختار نیروی انسانی استفاده کرد.

بعد از اتمام برنامه تعدیل مهمترین موضوع توجه کافی به کارکنان باقی مانده است. مسلماً این اقدام،  تأثیر نامناسبی را بر افراد باقی مانده می­گذارد و هزینه­های روانی بسیاری دارد. این مشکلات اعم از فرایند انجام کارهای قبلی گرفته تا کاهش اعتماد عمومی، بروز درگیریها، کاهش ظرفیت روانی افراد، احساس ناامنی و بسیاری از موارد دیگر که باید از قبل برای آن برنامه­ریزی کرد، می باشد.

لازم است بعد از اتمام برنامه تعدیل، توافقات جدی با کارکنان به عمل آید، انتظارات و استانداردهای متعالی­تری تعیین و اعمال و فرهنگ و ارزشهای جدیدی معرفی و نهادینه شود.

 در خاتمه باید خاطر نشان نمود که درست است که تعدیل نیروی انسانی ناشی از یک وضعیت بحرانی است اما بحران همواره زمینه خوبی برایت تغییر و نقطه عطفی برای تحول بوده است.

 

خوانندگان محترم می توانند برای اطلاعات بیشتر به مجله تدبیر شماره 250 مراجعه کرده و نظرات صاحب نظران در این حوزه استفاده فرمایید.

مفاهیم و حوزه های استراتژی از منظر مینتزبرگ

بعد از این همه سال باز هم وقتی با افراد مختلف در مورد استراتژی صحبت می کنم حرفهای متفاوتی می شنویم که به درک افراد از مفهوم استراتژی برمی گردد. برای این که از گفتگوها نتیجه ای مناسب کسب شود ابتدا لازم است مفهوم استراتژی شفاف سازی شود.

 در این رابطه مینتزبرگ یک تعریف مناسب ارایه کرده که می تواند مورد استفاده قرار گیرد.

مینتزبرگ استراتژي را از 5 زاویه بررسی می کند:

-1 استراتژي در مفهوم یک برنامه : به مجموعه اقداماتی گفته می شود که به شکل آگاهانه و به منظور رسیدن به هدف خاصی اتخاذ می گردد.

-2 استراتژي در مفهوم یک الگو :در این تعریف استراتژي به عنوان الگویی که اقدامات در آن تعریف و پیگیري شده اند، تعریف می شود . در این تعریف استراتژي به عنوان رفتار هماهنگ در طول زمان مورد نظر می باشد.

-3 استراتژي در مفهوم چشم انداز :تمرکز اصلی در این تعریف بر عوامل داخلی سازمان است در این جا استراتژي به عنوان مبنا و راهنمایی براي تصمیم گیري هاي اساسی سازمان در نظر گرفته می شود.

-4استراتژي در مفهوم موضع:  استراتژي از این دیدگاه به انتخاب بازار خاص براي محصول خاص اشاره دارد و بطوری که به معناي تعیین موقعیت سازمان می باشد. دراین تعریف استراتژي نوعی عامل واسطه محسوب می شود که موجب سازگاري شرایط درون سازمان با شرایط محیطی می گردد.

.-5 استراتژي در مفهوم یک ترفند: استراتژي مانوري براي مقابله با رقبا محسوب می شود که به قصد فریب رقیب انجام می گیرد

لزوم ایجاد نهادهای غیرحاکمیتی در شرکتها برای توسعه سازمانی

این مطلب هنوز کاملا پخته نشده و نهایی نیست عمدا منتشرش کردم که مجبور بشم مرتبش کنم. ترسیدم برود کنار دست سایر دستنوشه ها و ایده های فی البداهه قبلی .

 لطفا با ارایه نظراتتان به توسعه این متن کمک کنید.

تعاریف :

سازمان = شرکت های تجاری ، اقتصادی ، و…

حاکمیت : منظور بدنه رسمی مدیران و تصمیم گیران ارشد شرکت است

نهادهای غیرحاکمیتی : گروه هایی از کارکنان شرکت ، فارغ از پست وجایگاه رسمی انها در شرکت

سوالی که باعث ایجاد این مطلب شد این بود که

ایا می توان از ظرفیت پرتال شرکت یا صفحات اجتماعی برای ایجاد ارتباطات بیشتر با همکاران در موضوعات مرتبط با مسایل شرکت  استفاده کرد؟

 شرایط :

این فضا باید به صورت غیر رسمی باشد و افراد فارغ از سمت سازمانی خود در ان همفکری ، بحث ، اعلام نظرات ، انتقادات و …. داشته باشند .

ضروری است از ابتدا یک اصول کلی و اخلاقی مختصر  تهیه و به عنوان ضابطه های مورد توافق اعلام شود. همه باید از تحمل پذیری برخوردار باشیم و اجازه بدهیم تا فرهنگ واقعی همکاران به ابهامات پاسخ دهد به عنوان مثال اگر کسی از لحن بدی برای اظهار نظر استفاده کرد این دیگران باشند که به او اعتراض کنند نه این که با روشهای حذفی با موضوع  برخورد شود.

این بستر روش مناسبی برای تشخیص دغدغه های کارکنان ، روشی برای همدلی ، اظهار وجود ، اظهار نظر و افزایش احساس  موثر بودن است.

چرا؟

چون ما ادمیم. ادمها دوست دارند که از موضوعاتی که در اطرافشان می گذرد مطلع شده و در مورد ان با دیگران صحبت کنند.

چون دیگر این تعریف از سازمان  محلی  است برای قرار گرفتن افراد در کنار هم به منظور انجام فقط کار ، قدیمی شده و کاربرد ان در سازمانهای امروزی و خصوصا شرکتهای دانش محور کاملا ضد کارایی است.

چون شرکتها بخشی از جامعه هستند و مانند تمامی سیستم های اجتماعی باید ساختار هایی برای فعالیتهای غیر حاکمیتی داشته باشند. در تمامی دنیا نقش سازمانهای غیرانتفاعی در جوامع غیر قابل انکار است .انها ضرورت توسعه جوامع تلقی می گردند.مشابه این ظرفیت فوق العاده در شرکتها چیست و چگونه تبلور می یابد؟

فعالیتهای حاکمیتی شامل حق تصمیم گیری ، سیاست گذاری ، تعیین ضوابط ، سازماندهی ، کنترل و بسیاری دیگر از حوزه های حاکمیت با مدیران است. اما می توان انتظار داشت که در سایر موارد،  از ظرفیت های سایر کارکنان یک شرکت استفاده شود؟

افزایش رضایت در کارکنان یکی از مهمترین اهداف هر شرکت توسعه یافته است. انقدر در این رابطه اجماع وجود دارد که نیاز به توضیح بیشتر نباشد اما ایا امکان وجود دارد افرادی با تحصلات بالای دانشگاهی را در حق حاکمیت بر سرنوشت خود سهیم نکنیم و فقط با کار و حقوق در انها رضایت ایجاد کنیم؟ مسلما نه . می توان در این مورد ساعتهای صحبت کرد و ده ها مطالعه علمی داخلی و خارجی را شهادت گرفت. مسلما روی بدیهیات بحثی نداریم اما مشکل اینجاست که :

چگونه؟

چگونه می توان افراد را در حق حاکمیت بر سرنوشت خود سهیم کرد بدون این که در حوزه حاکمیت سازمانی دخالت منفی ایجاد کند؟ شاید استفاده از ظرفیت های نهادهای غیرحاکمیتی (سازمانهای غیررسمی سازمانی) و استفاده از ظرفیتهای همه کارکنان شرکت در یک فضای متعهد اما باز و غیر رسمی پاسخ گو باشد. هر چند در نگاه اول به دلیل ضعف کشورمان در ایجاد سازمانهای غیر رسمی ، ایجاد یک چنین جریانی در شرکت نیز با دل نگرانی های همراه باشد اما گمان من این است که این ترس بیشتر از ابهام ناشی از کم تجربگی در این زمینه ناشی می شود. ما کمتر تجربه های موفقی را در این گونه سازمانهای دموکراتیک مردم نهاد شاهد بوده ایم. تمام تجارب ما در اداره سازمانها مربوط به روش های کلاسیک پدرسالارانه و سلسه مراتبی است. هر چند این گونه ها روشهای هم کارکرد خود را دارا می باشند اما شاید وقت ان شده باشد تا روشهای دیگری را هم تجربه کرده و نمونه های موفقی را بسازیم.

به عنوان مثال  یک جامعه  علاوه بر رادیو ، تلویزیون و روزنامه های دولتی، که روشهایی برای انتقال اطلاعات از حاکمیت به جامعه است نیازمند راهکارهایی برای انتقال اطلاعات و خواسته ها از جامعه به حاکمیت نیز می باشد. اما قبل از روش انتقال ، موضوع مهمتر بستر همفکری ، همکاری ، طرح موضوع و مواردی از این دست است.

در شرکتها برای موضوعات کاری تجارب زیادی برای همفکری وهمکاری در تولید محصول وجود دارد. تشکیل جلسات رسمی و غیر رسمی در سطح کارشناسی ، استفاده از سایر نظرات در گروه های کاری دیگر در شرکت و موارد بسیار دیگر اما در حوزه های مدیریتی کمتر شاهد ایجاد بستری مشارکت گروهی در موضوعات مدیریتی به صورت عام بوده ایم. در تمام مدت بیست سال اخیرشاهد این بوده ام که بخش زیادی از وقت افراد غیر مدیر به صحبت و فکر کردن در مورد سیاست ها ، مسائل و مشکلات شرکت گذشته بدون این که از این پتانسیل استفاده ای به عمل اید. معمولا این موضوعات به صورت انتقاد، یا غر بیان می شود که حالت فروخفته ای از انتظار افراد در برخورداری از  حق حاکمیت بر سرنوشت است.

دربرخی از موارد این انتقادها از قوت و استدلال بالایی برخوردار نیست چون معمولا از دلایل و محدودیت های موجود اطلاع کافی وجود ندارد و اگر به صورت جدی مورد بحث قرار می گرفت می توانست بسیار حک و اصلاح شود اما به صورت یک نظر شخصی در سطح محدود بیان می شود و سایر افراد در فضای غیر رسمی مانند زمان ناهار فقط ان را شنیده و نظری و یا خاطره مشابه را برای گرم شدن بحث و گفتگو بیان می کنند. هر چند این انتقادات معمولا به سطوح بالای سازمان نمی رسد اما از قدرت تخریبی زیادی در سطوح پایین سازمان برخوردار است بدون این که بتوان از ان نتیجه مطلوبی گرفت.

از پدیده های مخرب دیگری که در عدم وجود یک بستر اطلاعاتی و همکاری سازمانی رخ می دهد شایعات است. شایعه ، خبر غیر رسمی است که در سازمان منتشر می شود. هر چقدر حاکمیت (منظور ساختار رسمی مدیریت) در انتقال اخبار و اطلاعات لازم به سازمان کند عمل نماید و یا از شفافیت لازم برخوردار نباشد بازار ساخت شایعات داغتر می شود. در اغلب موارد اخبار مهم و غیرمهم با سرعتی باور نکردنی   منتشر می گردد که در هر انتقال،  احتمال تغییر خواسته و ناخواسته ان به صورت تصاعدی افزایش می یابد. همین شایعات موضوع گفتگوهای افراد در گروه های غیر رسمی می گردد.  بررسی روایتهای مختلف شایعه و حالتهای احتمالی هر یک،  انرژی زیادی را از کارکنان می گیرد.

معمولابرای عبرت دیگران و  جلوگیری از این پدیده ، سعی در برخورد موردی با افراد می شود بدون این که  برای علت های ریشه ای ان چاره ای اندیشیده شود.

حال بیاید فرض کنیم در شرکتی فرضی ، هر یک از کارکنان حق داشتند تا موضوعی که شنیده اند یا در مورد ان سوالی دارند را در فضای مجازی داخل سازمان طرح کنند؟ به نظر شما این روش چه مزایا و معایبی را دارد؟

در مقایسه با روش فعلی  جریان بالا به پایین و پایین به بالای اطلاعات در سازمان تان چه نظری دارید ؟

می دانید جالب کار کجاست؟ این جالب است که این موضوعات را وقتی در سیستم بزرگتر شامل خودمان مانند جامعه مطرح می کنیم همه به عنوان یک حق مسلم از ان یاد می کنند مثلا مطبوعات ازادغیر دولتی برای بیان موضوعات و نظرات مردم و … اما همین که نوبت اجرایی کردن این مطالب در سیستم تحت اختیار خودمان مثلا شرکتی که مدیر آن هستیم میشود اصلا حرفش را هم نزن که شوخی اش هم زشت است. البته این شرایط در حال تغییر است.

همه این مثال ها را می توان با ایجاد  بستر همفکری ، همکاری ، طرح موضوع در شرکت به میزان زیادی کاهش داد.

چطور؟

با توجه به پیشرفت فن آوری اطلاعات در شرکتها؛ بسترهای متنوعی مانند پرتالهای سازمانی و بسترهای اینترنتی برای این موضوع وجود دارد. انچه که هنوز باید ایجاد شود جسارت تغییر دیدگاه مان به موضوعات است، موضوعاتی که گریبان گیرمان است اما هنوز به روشهای امتحان شده قبلی سعی به حل انها داریم به امیداینکه  با نتیجه ای متفاوت از قبل مواجه شویم.

چه موقع ؟

بعد از گذشت دیروز( گذشته) که در مورد ان کاری نمی توان کرد و فرصت از دست رفته به حساب می اید و فردا ( اینده ) که هنوز نیامده ، امروز بهترین زمان برای انجام کارها ایده های جدید  است.

چه کسی باید این کار را انجام دهد؟

چه کسانی بجز ما در شرکت هایمان کار کنند مسلما خود ما و همه ما مسئول سرنوشت مشترکمان هستیم. مدیران شرکت در هر سطحی که باشند مسئولان رسمی موضوعات پیرامون شرکت هستند و بقیه ما مسئولان غیررسمی ان.