دنیای اقتصاد نوشت: آیا کمپانی شما دارای یک استراتژی مشخص است؟

 به اعتقاد فریک ورمولن استاد استراتژی و مدیریت بین‌الملل، اکثر اوقات این‌طور نیست. او معتقد است آنچه به عنوان استراتژی یک شرکت تصور می‌شود، غالبا چیزی بیش از یک پندار واهی نیست. او برای ادعای خود به 5 دلیل عمده در این مقاله اشاره می‌کند.


اکثر کمپانی‌ها دارای استراتژی مشخصی نیستند، البته من آمار دقیقی برای اثبات نظریه خود ندارم (البته اگر فرض کنیم که به دست آوردن چنین آماری ممکن باشد). اما من کمپانی‌های زیادی را بررسی کرده‌ام و با برنامه‌ریزها و مدیران عامل شرکت‌های زیادی ملاقات و صحبت کرده‌ام و آنها درباره استراتژی خود برای من توضیح داده‌اند. من فکر می‌کنم از هر 10 مورد 9 تای آنها اصلا استراتژی- به معنای واقعی کلمه- نداشته‌اند.
ابتدا برای رسیدن به نتیجه مطلوب باید معنا و مفهوم واژه استراتژی را مشخص کنیم، اما اغلب حتی با در نظر گرفتن عام ترین مفهوم ممکن برای واژه استراتژی، باز هم کمپانی‌های بسیار کمی واقعا دارای استراتژی هستند. علاوه براین، در بررسی‌ها متوجه شدم مدیران دررابطه با کارها و وظایفشان (به طور مثال اعمالی از قبیل قیمت‌گذاری، بازاریابی و سایر عوامل استراتژیک) از آگاهی کافی برخوردارنیستند. اگر بخواهم صریح باشم؛ باید بگویم که اکثر کمپانی‌ها و مدیران ارشد آنها دقیقا نمی‌دانند که چرا فلان روش کار را انتخاب کرده‌اند و این روش چگونه ممکن است منجر به ارتقای سطح فعالیت‌های کمپانی بشود.

مدیران عامل
جالب است بدانید که اغلب مدیران عامل نمی‌دانند که چه استراتژی را دنبال می‌کنند، ولی بقیه اعضای تیم مدیریت نیز نمی‌توانند آن را درک کنند. به طور کلی در ارتباط با استراتژی، مدیران عامل را می‌توان به سه دسته تقسیم کرد:
آنهایی که فکر می‌کنند دارای استراتژی هستند. این گروه بیشترین تعداد مدیران عامل را شامل می‌شود.
آنهایی که وانمود می‌کنند دارای استراتژی هستند، اما در بطن خود درباره این موضوع تردید دارند (معمولا تردید آنها بجا و معقول است) این افراد از اینکه هیچ استراتژی نداشته باشند می‌ترسند. مدیران عاملی که در این گروه قرار می‌گیرند با هوش‌تر از گروه اول هستند و تعداد آن هم کمتر است.
آنهایی که واقعا دارای استراتژی هستند. تعداد افراد این دسته بسیار کم است و معمولا دارای شرکت‌های بسیار موفق هستند.
معمولا وقتی از این مدیران سوال می‌شود که استراتژی آنها چیست، چه پاسخی می‌دهند؟ اکثر آنها پافشاری می‌کنند که دارای استراتژی معین هستند و برای اقناع مخاطب یک فایل پاور پوینت سرشار از رنگ‌های گرم و پرشور و اشکال و نمودارهای متحرک ارائه می‌کنند. عنوان آن معمولا هست: «استراتژی ما». همه این‌ها بار تبلیغاتی خوبی دارد؛ اما در واقع حاوی هیچ استراتژی
معینی نیست.

تفکر استراتژیک
وقتی چنین پاور پوینت‌هایی را می‌بینم، تعجب می‌کنم که چطور مدیران باهوش یا قائم مقام‌های آنها ضرورت‌های بنیادین یک فرآیند اجرایی منسجم را نادیده می‌گیرند.این دسته از مدیران عامل معمولا به دلایلی که در زیر آورده شده است با شکست روبه‌رو می‌شوند:
آنها در واقع چیزی را انتخاب نمی‌کنند.استراتژی پیش از هرچیز، به معنی انتخاب کردن است.انتخاب آنچه باید انجام داد و آنچه نباید انجام داد.به طور مثال ممکن است یک کمپانی تصمیم بگیرد مجله ای تخصصی روانه بازار کند که مخاطبان آن مردان جوان هستند. در بریتانیا نوشتن مجله برای زنان میانسال می‌تواند بسیار پر سود باشد.
اما هدف این کمپانی جذب زنان میانسال نیست،چون آنها از ابتدا فکر می‌کردند که تمرکز بر گروه دیگری از مشتری‌ها و محصولات (یعنی تمرکز بر مخاطبان جوان مرد به جای مخاطبان میانسال زن) باعث ارتقای سطح کار آنها خواهد شد.بیشتر کمپانی‌ها بر یک زمینه متمرکز نمی‌شوند.
آنها نمی‌توانند در مقابل وسوسه انجام کارهای مختلف و متنوع که از نظر فردی جذاب به نظر می‌آیند، مقاومت کنند. در نتیجه، آنها با استراتژی‌های مختلف و گاه متعارض رو به رو می‌شوند. بعضی اوقات همه این استراتژی‌ها به یک اندازه جذاب هستند وچنان با هم متعارض هستند که اگر بخواهیم همسو با همه آنها حرکت کنیم مطمئنا نمی‌توانیم سودی به دست بیاوریم. بنابراین در پیش گرفتن چند استراتژی منجر به عدم تمرکز می‌شود.
گیر کردن در وضع موجود

در وضع موجود گیر کرده اند. گاهی کمپانی‌ها یک استراتژی را در نظر می‌گیرند و سپس آن را به گونه ای تغییر می‌دهند که با شیوه فعلی کار آنها انطباق پیدا کند. این کار مثل این است که یک لیست از کارهایی را که می‌خواهید انجام دهید درست کنید؛ در حالی که قبلا آن کارها را انجام داده‌اید.
البته توسل به روش‌های آزموده شده که متشکل از فعالیت‌هایی منسجم باشد و باعث بهبود کار شرکت شما شود، کاری معقول است. متاسفانه اکثر اوقات تطبیق دادن یک استراتژی با روش قبلی کارشرکت، منجر به قرار گرفتن در موقعیتی مبهم و نامشخص در بازار می‌شود. زیرا این کار باعث می‌شود تصمیم واقعی و راهبردی درباره اقداماتی که باید انجام شود تا آن کمپانی در بازه یک تا سه ساله در بازار به عنصری تعیین کننده تبدیل شود، اتخاذ نشود.
بدترین موردی که من تا به حال دیده‌ام؛ استراتژی آهولد است که آن را استراتژی چندگانه مبتنی بر عامل‌های چندگانه برای کانال‌های مختلف بازار می‌خواندند. این استراتژی شامل انجام کارهای بسیار متنوع در نقاط مختلف جهان بود و همین استراتژی در نهایت موجب سقوط کمپانی شد.
ارزش و کارآیی تصمیمات خود را نمی‌سنجند. گاهی کمپانی‌ها تصمیمات مهمی می‌گیرند، در حالی که اصلا فکر نکرده‌اند چگونه این تصمیم قرار است به بهبود امور آنها کمک کند.استراتژی فقط به معنی تصمیم گرفتن نیست.مدیران اجرایی باید تصمیمات خود برای بهبود امور را بر پایه برهان و استدلال قوی استوار کنند، در غیر این صورت اصلا نمی‌توان به آن خط فکری،عنوان استراتژی را اطلاق کرد.بهتر است در اینجا یک مثال بیاورم که اتفاقا رایج‌ترین استراتژی در شرکت‌های چند ملیتی است:
استراتژی ماتریکس : در محور افقی کشورهای مختلف و در محور عمودی خطوط تجاری را قرار می‌دهیم.استراتژی این است که بتوانیم خانه‌های بیشتری از نمودار را علامت بزنیم (ترجیحا از طریق دستیابی به آنها). اما چرا انجام همه فعالیت‌ها در همه کشورها استراتژی خوبی فرض شده است؟اگر بتوانید توضیح دهید که چگونه این امر منجر به سود بیشتر می‌شود، من حرف شما را می‌پذیرم واین را به عنوان یک استراتژی قبول می‌کنم. واضح است که توضیحی نمی‌توان برای این امر یافت. اگر استدلال محکمی برای تصمیمات خود نداشته باشید؛ تصمیمات شما استراتژی نیست، بلکه یک ریسک فاقد دلایل منطقی است.

اشتباه گرفتن هدف با استراتژِی
استراتژی را با هدف اشتباه می‌گیرند.همه ما دوست داریم در بازار کسب وکار خود بهترین باشیم. چندی پیش مدیر عامل یک شرکت بعد از خواندن کتاب من: «حقایق عریان درباره جریان واقعی امور در دنیای تجارت» در نامه‌ای خطاب به من نوشته بود، اعلام اینکه ما استراتژی‌های زیادی داریم، مثل این است که یک ورزشکار بگوید من می‌خواهم در المپیک 2012 از همه سریع‌تر بدوم و قهرمان دو 400 متر بشوم.
این هدف خیلی خوبی است؛ اما سوال مهم این است که چگونه می‌خواهید به این اهداف برسید؟ ما می‌خواهیم در بازار بهترین باشیم. می خواهیم در سال آینده 50 درصد رشد کنیم.
می‌خواهیم بهترین مدرسه کسب‌وکار دنیا باشیم و… این هدف ما است و احتمالا هدف خوب و مطلوبی است، اما استراتژی ما نیست. برای رسیدن به هدف یک تئوری قابل اعمال و چارچوبی منطقی لازم است، یعنی استراتژی که مشخص کند چگونه به هدف برسیم. بدون یک نقشه عملی، هدف فقط یک آرمان وسوسه انگیز دور از دسترس است.

مخفی کردن استراتژی
استراتژی خود را مخفی می‌کنند. این اشتباه دیگری است که مشاهده کرده‌ام و بسیار شایع است. مدیران عامل استراتژی خود را مخفی می‌کنند و کارمندان زیردست آنها چیزی درباره آن نمی‌دانند.
زمانی می‌توان عنوان استراتژی را بر یک روش اطلاق کرد که تمام افراد و اعضای تشکیلات رفتار خود را با آن منطبق سازند و برای حصول به این مقصود، لازم است که این افراد استراتژی تشکیلات را بدانند.
صرف انتخاب یک استراتژی هیچ اثری ندارد. ارائه یک پاور پوینت هر چقدر هم که خوش رنگ و لعاب و زیبا باشد، منجر به ارتقای سطح کارها نمی‌شود. مگر آنکه انتخاب‌ها و اولویت‌هایی که درآن نشان داده ‌شود و باعث ایجاد رقابت در فضای کار و مدیران سطح متوسط شود.
برای آزمودن این امر، ساده‌ترین روش، سوال کردن است. اگرپاسخی که اعضای تشکیلات می‌دهند منطبق بر استراتژی انتخاب شده و اهداف در نظر گرفته شده نباشد، آن شرکت دارای استراتژی نیست. در این صورت،همان طور که اسلایدهای خوش رنگ و جذاب پاورپوینت روی صفحه نمایش محو می‌شود در فضای بازار هم این اهداف و راهبردها محو می‌شود و استراتژی انتخاب شده فراموش می‌شود.

 

برگرفته از گزیده مدیریت شماره 133 (Harvard Business Review june2012)

نویسنده بوریس گرویسبرگ استاد مدیریت بازرگانی دانشگاه کسب و کار هاروارد و میشل اسلایند ویراستار و مشاور سازمانی

 

در سال هاي اخير ، رويكرد كنترلي و دستوري در مديريت كمتر مورد استفاده قرار گرفته است. عقیده بر این است که با تغییر در صلاحیت و دانش کارکنان که روز افزون است مدلهای مدیریت بالا به پایین دیگر کارایی گذشته را ندارند.

چه چيز جاي مدل ضعيف رهبري بالا به پائين را خواهد گرفت ؟

بخشي از اين سوال در چگونگي اداره ارتباطات درون سازماني نهفته است: 

اين كه چگونه جريان اطلاعات را  به كاركنانشان رهبري مي كنند. 

اين كه چگونه جريان اطلاعات  از كاركنانشان را رهبري مي كنند.

اين كه چگونه جريان اطلاعات ميان كاركنانشان را رهبري مي كنند.

ارتباطات درون سازماني سنتي بايد به سمت فرآيندي پوياتر و پيچيده تر حركت كرده و از همه مهم تر ،  اين فرايند بايد بر مبناي گفتمان باشد.

ما دريافتيم امروزه رهبران باهوش با كاركنان به گونه اي تعامل دارند گويي به جاي ابلاغ دستور از سوي مافوق،گفتماني فردبه فرد و معمولي در حال انجام است علاوه بر اين آنها هنجارهايي را پرورش داده اند كه حساسيت گفتمان در سازمان را كم كم به افراد تفهيم مي كند.

مديران شركت كننده در اين پژوهش به تلاش هايشان براي داشتن گفتمان با كاركنانشان يا تمايل براي “بهبود و توسعه محاورات” در شركت هايشان اشاره كرده اند. بر اين پايه مدلي از رهبري را توسعه داده ايم كه آن را “گفتمان سازماني[1] مي­ناميم.

چهار عنصر شناسايي شده كه ويژگي هاي لازم گفت وگوهاي ميان فردي را منعكس ميكند عبارتند از : صميميت، تعامل، جامعيت و هدفمندي.

صميميت :

حد شكوفايي گفتمان فردي به نزديكي افراد به يكديگر بستگي دارد. هر كجا صميميت در گفتمان ها رايج شود ، افراد تصميم گيرنده ، اعتماد افراد زيردست (و در نتيجه توجه دقيق آنها) را به دست مي آورند. اين كار را به وسيله هنر گوش سپردن به افراد در تمام سطوح سازماني و صحبت كردن با كاركنان به طور مستقيم همراه با ايجاد اعتماد، انجام مي­دهند.

آنچه اينجا لازم است نزديكي ذهني يا احساسي است.

صميميت در گفتمان مي تواند به روش هايي مختلف از جمله جلب اعتماد ، خوب گوش دادن به افراد و جذب آنها انجام شود.

الف – جلب اعتماد: با هريك از كاركنان مانند يك عضو “محرم” شركت رفتار مي شود . منظور از عضو محرم كسي است كه اطلاعات مهم شركت در اختيارش قرار مي گيرد ، اطلاعاتي كه مي تواند بر چشم انداز شركت و در نتيجه بر سرنوشت آن اثرگذار باشد.

ب- خوب گوش دادن :رفتارهاي اندكي هستند كه صميميت گفتمان را به اندازه گوش سپردن به آن چه افراد مي گويند ، بالا مي­برند. توجه واقعي به افراد نشان دهنده احترا م به آنها در هر پست و مقام و نوعي احساس اشتياق و حتی تواضع است.

پ جذب افراد: گوش سپردن حقيقي شامل پذيرفتن خوب در كنار بد و پذيرفتن انتقادات است ، حتي اگر انتقادي مستقيم و شخصي باشد و حتي اگر انتقاد كننده زيردست شما باشد.

تعامل (ترويج گفتمان):

بنا به تعريف ، گفتمان فردي شامل تبادل نظرات و پرسش ها ميان دو يا چند نفر است . صداي يك فرد در حال صحبت كردن گفتمان نيست . همين مفهوم درباره گفتمان سازماني نيز صدق مي كند . در گفتمان سازماني رهبران با كاركنان به صورت دو طرفه ( نه فقط يك طرفه ) صحبت مي كنند.

داشتن تعامل ، سبب ايجاد صميميت و تقويت آن مي شود . تلاش براي از بين بردن فاصله ميان كاركنان مجهز به ابزارها و حمايت سازماني لازم براي بيان نظراتشان به رده هاي بالاي سازماني باشند .

فرهنگ غالب سازمانها  اغلب با تلاش براي دو سويه كردن ارتباط سازماني مقابله مي كند. (به واسطه سابقه ساختارهای بروکراتیک)

جامعيت (گستردن نقش كاركنان ) :

در بهترين حالت ، گفتمان فردي يك تلاش با فرصت برابر است و به افراد امكان مي دهد مالكيت جوهره بحث شان را با ديگران تقسيم كنند.

جامعيت يك بعد مهم به دو عنصر صميميت و تعامل مي افزايد . در حالي كه صميميت شامل تلاش هاي رهيران براي نزديكي به كاركنان است ، جامعيت بر نقشي تمركز دارد كه كاركنان در اين فرايند ايفا مي كنند .

جامعيت به كاركنان امكان مي دهدبه عنوان تامين كنندگان خط مقدم محتواي سازمان عمل كنند .

در مدل استاندارد ارتباطات سازماني ، مديران ارشد و كارشناسان ارتباطات ، خلق محتوا و كنترل آن چه افراد در مجاري ارتباط رسمي سازمان مي نويسند يا مي گويند را به طور انحصاري در اختيار دارند . اما هنگامي كه روح جامعيت جاري شد ، كاركنان مي توانند نقش هاي مهم جديدي را به عهده گيرند و خودشان محتوا توليد كرده و همانند سفيران نام[2] شركت ،رهبران فكري و راويان شركت عمل كنند .

هيچ چيز جاي شنيدن مستقيم داستان از زبان افراد درگير را نمي گيرد . وقتي كاركنان درباره تجربه های خودشان ، بدون ويرايش صحبت مي كنند ، اين پيام ها واقعي مي نمايند.

رهبران شركت در اين داستان ها به دنبال ايده هايي براي بهبود عملكردش ركت  و انديشه هايي درباره خود شركت مي گردند . نكته مورد نظر ، جاانداختن اين مفهوم است كه ايده ها از هر جاي شركت باشند با استقبال مواجه مي شوند .

رويكرد آزاد در ارتباطات سبب مي شود زندگي سازماني كم تر از گذشته خفقان اور و بيش تر سازنده شود . جريان آزاد اطلاعات باعث روح آزاد سازماني مي شود .

در بيش تر مواقع رهبران فهميده اند كه سيستمي واجد خودكنترلي كاركنان مي تواند خلاء موجود در كنترل بالا به پايین ر ارفع كند . اگر كسي عبارتي خلاف اصول بيان كند جامعه مربوطه خود پاسخ داده و آن را احساس بد، به وضعيت تعادل باز ميگردد.

هدفمندي(پيگيري يك دستور كار):

يك گفتمان شخصي غني و با ارزش ، باز اما هدفمند خواهد بود و حاضرين در آن برداشتي از آن چه اميدوارند محقق سازند خواهند داشت .

داشتن هدف حتی به  آزادترين و نامربوط ترين گفت و گوها هم نظم و معنا مي دهد . در گذر زمان ، تمام كساني كه در فرآيند گفتمان سازماني سهيم هستند ، بايد به چشم انداز واحدي درباره چرايي گفتمان برسند . به عبارت ديگر ، گفتماني كه در داخل سازمان شكل مي گيرد بايد بازتابنده دستور كار مشتركي باشد كه هم راستا با اهداف استراتژيك سازمان است .

هدفمندي در يك وجه كليدي با سه عنصر ديگر متفاوت است . در حالي كه صميميت ، تعامل و جامعيت همگي در خدمت روان سازي جريان اطلاعات و ايده ها هستند ، هدفمندي ، اقدامي براي پايان اين فرآيند است .

هدفمندي در گفتمان به رهبراني نياز دارد كه اصول استراتژيك را با توضيح و نه فقط اعلام و از طريق ايجاد وفاق و نه تكليف موافقت تبيين كنند.



[1] Organizational Conversation

[2] brand

درسهایی از ماتریس IE

ماتریس IE برای تعیین وضعیت شرکت در سه حالت ثبات ، نزول ، رشد استفاده می شود.

به بیان دیگر با ماتریس IE  می توان به وضعیت سازمان پی برد.

این ماتریس از برخورد بین نتایج بررسی عوامل داخلی و نتایج حاصل از بررسی عوامل خارجی حاصل می شود.


ستون عمودی نتایج ارزیابی عوامل خارجی است که از مقیاس 1 شروع و به 4 ختم می شود. بدترین شرایط تحلیل محیطی می تواند از عدد 1 تا 2 را به خود اختصاص دهد . اعداد بین  2 و 3 شرایط سخت را تصویر می کند و اعداد 3 تا 4 شرایط مطلوب محیط خارجی سازمان را نمایش می دهد.

در شرایطی که نتایج تحلیل محیط خارجی وضعیت نامناسبی را نمایش می دهد سه حالت محتمل است که تنها در صورتی که شرایط محیط داخلی در بهترین شرایط باشد ، سازمان در حالت ثبات خواهد بود. در غیرصورت استراتژی های کاهشی توصیه می شود.

اگر سازمانی در بهترین وضعیت عوامل داخلی باشد با تغییر شرایط و عوامل خارجی از وضعیت حاد به سمت بهبود، شرکت از وضعیت ثبات به سمت رشد حرکت خواهد کرد.

اگر سازمانی در بدترین وضعیت عوامل داخلی باشد با تغییر شرایط و عوامل خارجی از وضعیت حاد به سمت بهبود، شرکت تنها در بالاترین و بهترین شکل اوضاع شرایط خارجی سازمان از وضعیت کاهش خارج شده و در حالت رشد حرکت خواهد کرد.

اگر سازمانی از نظر وضعیت عوامل داخلی در حالت میانه باشد با تغییر شرایط و عوامل خارجی از وضعیت حاد به سمت بهبود، شرکت از وضعیت کاهش  به سمت ثبات و نهایتا رشد حرکت خواهد کرد. در این شرایط( وضعیتی که سازمان از نظر عوامل داخلی متوسط است) وضعیت سازمان تحت تاثیر محیط قرار می گیرد و با تغییر شرایط وضعیت می دهد.

برای تعیین وضعیت شرایط محیط خارج از مدل های  PEST و تحلیل محیط پورتر استفاده می شود. 

برگرفته از کتاب "شرکت های قدرتمند چگونه سقوط می کنند" نوشته جیم کالینز

همه­ی ما در حالی که با شکست­های اجتناب ناپذیر زندگی و کارمان دست و پنجه نرم می­کنیم، به یک برج دیده­بانی با چراغ­های روشن نیاز داریم. برای من، این نور خیلی اوقات از مطالعه­ی داستان وینستون چرچیل تأمین شده است.

 در اوایل دهه­ی 1930، مسیر زندگی چرچیل به گونه­ای تنزل کرد که ویرجینا کولز[1] زندگینامه نویس، آن را «باتلاقی که به نظر می­رسید رهایی از آن ممکن نیست» نامیده است. چرچیل با ورود به اواخر پنجمین دهه زندگیش در حالی که روز به روز چاق­تر می­شد و موهایش بیشتر می­ریخت، به عنوان رئیس خزانه­داری به شدت به خاطر تنزل جایگاه مالی بریتانیا در دوران رکورد و بازگشت به استانداردی طلا سرزنش می­شد. او از حزب خود جدا شده و با پافشاری بر مخالفت با استقلال هندوستان، خود را از جریان اصلی دور کرد. چرچیل حتی از ملاقات باگاندی سر باز زد. او برای همیشه به عنوان معمار جنگ جهانی اول در کالیبولی بر چسب خورد (یک برنامه­ی سرهم بندی شده برای بیرون انداختن ترکیه از جنگ و حمله با آلمان و اتری از سمت جنوب شرق) که 213980 نفر تلفات در مقابل هیچ نفعی به بار آورد. حتی با وجودی که کمیسیون داردانل[2] او را تبرئه کرد. آن فاجعه به عنوان لکه­ی ننگی برایش باقی ماند. سقوط بازار سهام در سال 1929 برای چرچیل به قیمت از دست رفتن یک بخت بزرگ تمام شد.

در 12 دسامبر 1931، زمانی که می­خواست از خیابان پنجم نیویورک عبور کند، طبق عادت خود در لندن به سمت راست نگاه کرد، در حالی که آنجا آمریکا بود و باید اول سمت چپ خود را نگاه می­کرد. اتومبیلی با سرعت 30 مایل بر ساعت (حدود 50 کیلومتر بر ساعت) از پشت به چرچیل برخورد کرد. رهگذران صدای ضربه­ی تهوع­آوری را شنیدند و او چندین متر پایین­تر از خیابان پنجم پرتاب شد. آن تصادف او را به گوشه­ی بیمارستان، یک بستری طولانی مدت و یک افسردگی شدید افکند. در پایان جلد اول کتابهای دنباله­دارش به نام «آخرین شیر» [3] ویلیام منچستر [4] منصب چرچیل را در سال 1932 تصاحب کرد. وضع برای چرچیل بسیار ناگوار بود. در ملاقات لیدی آستر[5] با استالین[6] ، استالین از آستر در باره­ی چشم انداز سیاسی بریتانیا پرس و جو کرد. آستر در پاسخ او در مورد ستاره­ی آینده­دار و قدرتمندی به نام نویل چمبرلین[7] برای او گزافه گویی کرد. استالین پرسید چرچیل چطور است؟ چشمان آستر گشاد شد: «چرچیل؟» سپس با حالتی توهین آمیز بینی خود را چروک داد و گفت: «اوه، او به پایان رسیده است.»

هشت سال بعد در 4 ژوئن 1940، چرچیل بعنوان نخست وزیر در مقابل پارلمان ایستاده بود، در حالی که لشکر زرهی هیتلر سرتاسر فرانسه را در نوردیده بودند. لهستان، بلژیک، دانمارک، هلند و نروژ نابود شده بودند، فرانسه در حال فروپاشی بود و انگلستان از بنیان متزلزل شده و از سمت دانکرک[8] در حال تخلیه شدن بود. بیشتر رهبران دنیا از جمله خیلی از بریتانیایی­ها، هیچ راهی غیر از واگذاری اروپا به نازی­ها نمی­دیدند. رقبای چرچیل از او انتظار داشتند گزینه­ای غیر از مذاکره­ی صلح آمیز با هیتلر و دستیاران نازی او نداشته باشد و امیدوار بودند با این تسلیم شکست سیاسی او را شاهد باشند. اما آنها ناامید شدند.

چرچیل با توسل به یادداشت­هایش (او همواره نگران بود که بدون متن های به دقت آماده شده­اش، کلمات را گم کند)، مقابل مجلس عوام انگلیس ایستاد و نطق معروف خود را ایراد کرد: «ما هرگز تسلیم نمی­شویم و اگر روزی این جزیره یا قسمتی بزرگی از آن اشغال شد، آنگاه فرمانروای ما مسلح به ناوگان بریتانیا از ماورای دریاها، ، به نزاع پایان خواهد داد. سپس در روزگار نیک، دنیای جدید با تمام قدرت و توان به سوی آزادی گام بر می­دارد.»

چرچیل با بیان اینکه بریتانیا تصمیم گرفته است در مقابل ارتش متفقین مقاومت کند، نه تنها خود را تبرئه کرد، بلکه جایزه نوبل ادبیات را برد، در هفتاد و هفت سالگی دوباره نخست وزیر شد، از ملکه مقام شوالیه گرفت و به دلیل پیش بینی تجاوز شوروی، در فرهنگ لغات جنگ سرد اصطلاح «سد آهنین»[9] را به نام خود ثبت کرد.

در سال 1941، در بحبوحه­ی سخت­ترین روزهای انگلستان، چرچیل به مدرسه­ی قدیمی خود بازگشت تا در جشن فارغ التحصیلی سخنرانی کند؛ مدرسه هارو [10] که در آن با شرمندگی نمره­های پایین می­گرفت. مدیر مدرسه نگران نگاه­های خواب­آلود دانش­آموزان چرچیل به حضار معرفی شد و جایگاه مخصوص رفت، به جمعیت پسران خیره شد و پیغام        فارغ­التحصیلی خود را خواند: «تکلیف ما این است : هرگز تسلیم نشویم، هرگز تسلیم نشویم، هرگز، هرگز، هرگز، در هیچ موردی، بزرگ یا کوچک، مهم یا جزئی ؛ هرگز تسلیم نشوید، مگر برای عزت بخشیدن و احساسات خوب. هرگز در مقابل زور سر فرود نیاورید. هرگز در مقابل مقاومت دشمن خود را نبازید.»

هرگز تسلیم نشوید. به تاکتیک­های تغییر مشتاق باشید! اما هرگز از هدف اولیه­ی خود  باز نمانید. ایده­های شکست خورده را راحت تر کنار بگذارید. حتی اگر لازم باشد عملیات یک شرکت برجسته دست نکشید. به سرمایه گذاری در یک پورتفولیوی کاملاً متفاوت علاقه نشان دهید، حتی اگر هیچ نقطه اشتراکی با آنچه امروز انجام می­دهید نداشته باشید؛ اما هرگز از اصولی که فرهنگ شما را تعریف می­کند کوتاه نیایید. خلاقیت را بپذیرید، اما  هرگز «اصل ساختن آینده­ی خود» را فراموش نکنید. ضرر را با کمال میل بپذیرید، درد را تحمل کنید، محدود شدن موقت آزادی­های خود را قبول کنید، اما هرگز ایمان خود را به شکست­دادن همه­ی اینها از دست ندهید. با رقبای سابق خود متحد شوید و موافقت­های لازم را به عمل آورید، اما هرگز از ارزش­های اساسی خود دست نکشید.

راه خروج از تاریکی را آن دسته از افراد بسیار جدی و مقاوم می­سازند که ذاتاً از تسلیم شدن ناتوان­اند. رنج بردن از یک شکست سخت (همانطور که ممکن است برای کسب و کار قدیمی و سازمانی در برهه­ای از تاریخش اتفاق افتاده باشد) با کوتاه آمدن از ارزشها و آرزوهایی که سخت کوشی­های دراز مدت و ارزنده ایجاد می­کنند کاملاً متفاوت است. شکست خیلی بیشتر از آنکه یک وضعیت فیزیکی باشد، یک حالت روانی است؛ موفقیت یعنی سقوط کردن و دیگر بار از جا برخاستن، بدون انتها.



[1]. Virginia Cowles     

[2]. Dardanelles Commission

[3] .The Last Lion

[4] .William Manchester

[5] .Lady Astor

[6] . Joseph Stalin

[7] .Neville Chamberlain

[8] .Dunkirk

[9] . Iron Curtain

[10] . Harrow

توسعه اهداف

توسعه اهداف بعنوان بخشی از مسئولیت مدیران، در واقع اولین مسئولیت آنان نیز به شمار می رود این بدان معنی است که هر مدیری باید مسئولانه در توسعه اهداف واحد بالاتر خود که او نیز جزئی از آن است مشارکت جدی و فعال داشته باشد. صرف حسن مشارکت کافی نیست مدیر بودن مستلزم داشتن یک تصور روشن از یک مسئولیت واقعی است ، قصد و منظور مدیر از اعمال مدیریت باید بازتاب نیازهای عینی و واقعی کسب و کار و بازار باشد نه صرف خواست شخصی وی.

 داستان سه سنگ تراش که از آنهادر مورد کارشان سوال شد جالب است اولی گفت: من امرار معاش می کنم. دومی گفت: من بهترین کار سنگ تراشی را درتمام کشور انجام می دهم. سومی در حالی که چشمانش برق می زد و به بالا نگاه می کرد گفت: دارم یک عمارت باشکوه می سازم 

اولی می داند که از کارش چه می خواهد و چه چیزی را بدست می آورد دومی سعی می کند از عهده انجام یک کارخوب برآید و در مقابل یک دستمزدخوب بگیرد. بدیهی است مدیر واقعی سومی است. این فرد ضمن انجام کار خوب و حرفه ای، نقش خود را در ساختن و تعالی کلی که جزء آن است که می داند. انگشتی است که مانند دست فکر می کند و در هماهنگی سایر انگشتان مشت را می سازد از این مشت هرکاری بر خواهد آمد

.برای تعیین اهداف و برنامه های هر واحد سازمانی، لازم است تا هر یک از مدیران دوبار در سال برنامه های خود را بنویسند و به مدیر ارشد خود ارائه دهند.

1- در ابتدا وظیفه و کار و نقش واحد خود را آنگونه که درک می کنند تعریف نمایند.

 2- اهداف شش ماهه و اهمیت و ارتباط آنها را با کسب و کار توضیح دهند

 3- رئوس کلی کارهائی را که قصد دارند برای نیل به اهداف در زمان مشخص شده انجام دهند را بنویسند

 4- ریز اموری که در دستیابی آن اهداف باید صورت پذیرد را مشخص کنند.( تعیین منابع مورد نیاز و ابزار لازم)

5- آنچه به عنوان موانع عمده در داخل واحد یا در بیرون از آن شناسایی کرده اند را فهرست نمایند.

 6- آنچه از مدیر مستقیم خود و شرکت در جهت کمک به پیشبرد اهداف بالا انتظار دارند به صورت شفاف بیان کنید.

7- معیار عملکردی که به کار او مربوط می شود را مکتوب کرده واعلام نماید. اگر این سند توسط مدیر ارشد پذیرفته شود و مورد تأیید قرار گیرد تبدیل به منشوری می شود که مدیر بر اساس آن عمل کرده و اقدامات خود را شکل دهد.

اهمیت کار تیمی و میل به پیشرفت جمعی

احتمالا ایجاد حالت ایجاد مفهوم ضرب در میان گروه،  فرآیندی مشکل و دشوار خواهد بود. معمولا افراد در گروهها به دنبال توسعه اهداف خود هستند و در بهترین شرایط مایل به همکاری با دیگران برای انجام کارها. حال اگر تیم کاری داشته باشیم که اهداف فردی متضادی نداشته باشند و همه اعضا به دنبال افزایش توان خود باشند چه سناریو هایی قابل پیش بینی است؟

حال شرایطی را فرض می کنیم اگر دو نفر A و B  به دنبال توسعه مهارت ها و دانش خود باشند دو اتفاق زیر می تواند رخ دهد

1– اولی به توان 2 در کنار دومی به توان 2 در این حالت هر کدام از این افراد به دنبال افزایش توان خود هستند و در نهایت کنار هم دیگر قرار می گیرند و همکاری مشترک می کنند.

2-   2- اولی بعلاوه دومی به توان 2 (اتحاد مربع) :  در این حالت هم هر کدام از اعضای گروه به دنبال افزایش توان هستند اما تفاوت در این است که این اشتیاق در قالب افزایش توان گروه تجلی می یابد. انچه که از نظر ریاضی مسلم است ان است که روش دوم به میزان 2AB از روش اول بیش افزایی دارد.

این موضوع چه چیزی را در ادبیات مدیریت به شما یادآوری می کند؟

هم افزایی (سینرژی)

هم افزایی (سینرژی)

یافته های ما از مفاهیم قدیمی یکی از نشانه های تغییر نگرش و یا تلاش برای یادگیری و ارتباط مجموعه دانسته های ما است. در این مطلب می خواهیم به یکی از خاطرات ریاضی مان برگردیدم و دوباره آنرا مرور کنیم. مسلما این مطالب تنها تلاشی برای ارتباط بین مفاهیمی است که در ذهن داریم . این تلاش مسلما نمی تواند تمام ابعاد یک مفهوم را به نمایش گذارد بلکه به عنوان ابزاری است تا برخی مفاهیم ساده قبلی را با دانسته های بعدی خود مرتبط کنیم.

در ادامه می خواهیم چهار عمل اصلی را مرور کنیم.

اگر ما دو نفر را در کنار هم قرار دهیم که مدتها باید در یک مکان با هم تعامل و همکاری داشته باشند چند اتفاق ممکن است رخ دهد.

  (A, B)>>( A+B)

1.     (A, B)<( A+B)

1.     (A, B) =( A+B)

1.     (A, B) <<( A+B)

در حالت اول انقدر نتایج بدست آمده کم است که می توان فرض کرد تعامل اعضای گروه بصورت علامت تقسیم بوده است یعنی افراد همدیگر را مستهلک کرده اند.

در حالت دوم نتایج کمتر از نتایج مورد انتظار بوده و تصور ما از نوع همکاری بصورت علامت تفریق است.

در حالت سوم نتایج حاصل از این همکاری به میزان مورد انتظار  از جمع نتایج هر کدام از افراد به صورت مجزا است.

در حالت چهارم نتایج بدست امده خیلی بیش از جمع نتایج هر کدام از این افراد به صورت فردی است. در این شرایط نتایج حاصل از این گروه بسیار زیاد بوده  و به نظر می رسد علامت بین آنها ضرب بوده است.

در حالت ضرب هر یک از اعضا هر انچه که در توان دارند را برای موفقیت و رشد و توسعه  عضو دیگر بکار می گیرند. این درمورد همه اعضا صادق است و در نهایت انچه که بدست می اید بسیار جالب توجه است. این مفهوم را در سالهای ابتدایی تحصیلات به صورت زیر یاد گرفتیم که به عنوان مثال ( 3 ضرب در4) یعنی

سه دسته چهارتایی           (****)  (****)   (****)

و یا چهاردسته سه تایی      (***)  (***)  (***)  (***)

نکته جالب در تعریف بالا این است که در تعریف اول اثری از سه نیست و همه چیز بر مبنای دسته های چهارتایی است. سه تمام تلاش خود را برای توسعه چهار انجام داده است. در تعریف دوم هم همین تلاش برای تعریف نتایج بر اساس دسته های سه تایی صورت گرفته است. 

این موضوع شبیه چیزی است که در ادبیات مدیریت به نام سینرژی یاد می شود.. كلمه سينرژي از دو بخش تشكيل يافته است   “syn” كه پيشوندي است به معنايبا همو “Ergy” به معنايكار و فعاليتمي باشد.“synergy” به معنايتلاش گروهي” يا “. work/function together  ” مي­باشد.

كلمه سينرژي در فرهنگ انگليسي بصورت زير تعريف شده است:

The additional energy or greater effect that is produced by two or more people combining their energy.

را در فارسي Synergy”به صورت زير ميتوان تعريف كرد: “

همكاري مجزاي چند عامل به طوري كه اثر كلي آنها از جمع اثرات آنها كه به صورت مستقل به دست مي آيد بيشتر باشد.

برای تیم سازی کافی نیست که افراد را در کنار هم قرار دهیم و تنها امکانات را برای آنها فراهیم کنیم ، بلکه نیاز به ایجاد ارزش های مشترک و چشم اندازی از تعالی گروهی نیز هستیم.

خودبزرگ بینی

تشابه آدم  با عکس اینه که : اگر هر دوشونو بیش از اندازه  بزرگ کنی ، کیفیتشون میاد پایین.