یاداشتی از یک مقاله – تعریفی از رفتار شهروندی در سازمان

)ارگان۱۹۸۸ ، ص ۴ (  رفتار شهروندي را بدين صورت تعريف نمود:

رفتاري اختياري و داوطلبانه از سوي فرد، كه به طورمستقيم به وسيله سيستم رسمي پاداش دهي سازمان مورد تشويق قرار نگرفته و در كل عملكرد اثربخش سازمان را ارتقاء مي دهد.

مفهوم داوطلبانه و اختياري، بيانگر اين مسأله مي باشد كه رفتار جزء الزامات رسمي نقش:

 (Enforceable Requirement of the Role)  يا شرح وظايف شغلي (Job Description)نبوده و به طور مشخصي در قرداد شغلي شخص با سازمان، قيد نگرديده است. اين رفتارها نشأت گرفته از تصميمات فردي بوده و حذف اين رفتارها عموما هيچ گونه عوابقي را براي فرد در پي نخواهد داشت.

در پژوهش هاي بعدي ارگان جهت ارئه تصوير بهتري از رفتار شهروندي، مدل پنج بعدي از چنين رفتارهاي اختياري را ارائه نموده و اظهار نمود كه چگونه هر يك از اين رفتارها، بر بهبود كارايي سازمان تأثير گذار مي باشند.

۱. نوع دوستي  (Altruism) اين رفتار عموماً در جهت كمك به افراد بوده، ليكن با تقويت عملكرد افراد، سبب بهبود كارايي گروه مي گردد. به عنوان مثال، كمك به نيروهاي تازه وارد؛ كمك به همكاران جهت اتمام كارهاي عقب افتاده؛ با ميل ورغبت وقت خود را در اختيار ديگر افراد قرار دادن.

۲. وظيفه شناسي  : (Conscientiousness)چنين رفتاري هم كارايي فرد و هم كارايي گروه را افزايش مي دهد. به عنوان مثال، استفاده مناسب و موثر از زمان و عملكردي فراتر از حداقل انتظارات.

۳. بردباري  (Sportsmanship) بردباري مقدار زمان صرف شده جهت فعاليتهاي سازنده در سازمان را ارتقاء مي بخشد. به عنوان مثال،اجتناب از شكوه و گلايه. در واقع از كاه، كوه نساختن.

۴. تكريم (نزاكت  Courtesy ) رفتاري است كه منجر به اجتناب از بروز مشكلات مي گردد و همچنين استفاده بهينه از زمان را تسهيل مي بخشد. به عنوان مثال، اطلاع رساني قبلي، تذكرات و تبادل اطلاعات صحيح.

5. فضيلت شهروندي(Civic Virtue): اين رفتار منافع سازمان را ارتقاء مي بخشد. به عنوان مثال، عضويت در كمسيونها و مشاركت داوطلبانه در امور.

بازخورد در نگاه سیستم داینامیک و درک من از آن

دوام سیستم ها  منوط به وجود بازخوردهای مناسب است. اما در ادبیات روزمره از عبارت “بازخورد” به عنوان کلمه ای نامطلوب برای انتقاد کردن از دیگران به کار برده می شود. مثلا جمله ” ازرییس در مورد گزارشم بازخورد بدی داشتم. ”  در این جمله فرد در مورد عدم رضایت مدیرش صحبت می کند. اما شنیدن نظرات دیگران به معنی بازخورد نیست . در ادبیات مدیریت بازخورد مثبت به معنی “تحسین” و بازخورد منفی به معنی ” انتقاد”  تلقی نمی شود.

اگر پیشنهادات دیگران را بکار گیرید و یا این نظرات باعث شود که شما دیدگاههای خود را دوباره بررسی کنید (باعث تغییر در رفتار شود) بازخورد داشته اید.

بازخوردها دو نوع هستند بازخوردهای مثبت و بازخوردهای منفی. بازخورد مثبت تمایل دارد تا انچه که در سیستم رخ می دهد را تقویت کند و بازخورد منفی سعی دارد در برابر انچه که در سیستم در حال رخ داده است مقاومت کند. البته هر دو نوع بازخورد به تعداد زیاد در هر سیستم وجود داشته و ضروری هستند. بازخورد مثبت باعث رشد رفتار سیستم می شود. این رفتار می تواند مثبت یا منفی باشد . مثلا سیستم می تواند به سوی زوال حرکت کند و برخی بازخوردهای مثبت این حرکت رو به پایین را تقویت کنند. به عنوان مثال شخصی به سمت ورشکستگی پیش می رود و رفتارهای هزینه زا به عنوان بازخورد مثبت عمل می کنند. هر چه هزینه های بیشتر می شود فرد از نظر مالی ضعیف تر شده و به سمت ورشگستگی بیشتر پیش می رود. پس مفهوم بازخورد بارارزشی مثبت و منفی ندارد.

به نظرم، بازخورد نوعی از رفتار است نه گفتار . پس در تحلیل باید بیشتر به رفتارها توجه کرد نه گفتار، گفتار وقتی مهم می شود که به عمل در می آید. در غیر این صورت گفتارهای دلنشین،  تنها ارزوهایی است که به زبان جاری شده است. برخی از بازخوردهای منفی که در برابر رفتار فعلی سیستم مقاومت می کند نه تنها بد نیستند بلکه باعث پایداری سیستم می کردند. انها با تعدیل تاثیر رفتارهای تقویت کننده ، (بازخوردهای مثبت ان رفتار مشخص ) از نابودی سیستم جلوگیری می کنند. بنابرآنچه که گفته شد بازخورد ها فاقد بارارزشی هستند . ارزش در درک و شناخت حلقه های بازخوردی و اهمیت عملکرد انها در سیستم دارد.

درونی کردن موضوعات – اعتبار و سوالات دیگر

انسان موجودی است که در طول تاریخ اثبات کرده به انچه که می خواهد دست پیدا می کند.

سوال این است که برای من ….(هر موضوعی را می توانید در این قسمت قراردهید)  واقعا ان چیزی است که به دنبال آن هستیم ؟

آیا …. را برای خودآن و بخاطر خودم دنبال می کنیم؟( در این صورت یک موضوع درونی است)

آیا … را به خاطر دیگران دنبال می کنیم ؟(در این صورت موضوع بیرونی است)

انچه که اعتبار نامیده می شود از فرایند تداوم رفتار شکل می گیرد. یعنی هر کسی که به موضوعی معروف شده ، به خاطر ادامه طولانی مدت رفتاری است که به آن شناخته می شود.

سوال این است که ایا می توان رفتار طولانی مدت ، پایدار و عمیقی را بدون درونی کردن موضوع انجام داد؟

ایا یک نفر می تواند برای مدت طولانی دروغ بگوید بدون این که دستش رو شود؟

قبل از پرسیدن این که چطور…. را انجام دهیم باید به این سوال جواب بدهیم که

چرا …. را باید انجام بدهم ؟

ایا واقعا و از اعماق وجود خواستار انجام ان هستم؟

برای این خواستم حاضرم چه کارهایی انجام بدهم ؟

و مواردی دیگر

گفتم ، گفت

گفتم :حرف های شما دری جدید به روی من باز کرد.

گفت : به فکر برداشتن دیوارها باش.

خطر رشد سازمانی بدون توسعه واقعی -2

امروز مقاله ای از پیتر دراکر با عنوان کارآفرینان و نواوری خوندم که مربوط به سال ۱۹۹۶بود .

چند نکته جالب داشت:

۱- در ان سال تلقی دراکر در مورد  کارآفرین ترین کشور مربوط به کشور کره بود بعد تایوان و بعد چین

امروز بعد از ۱۴ سال همگان به اتفاقاتی که ۱۴ سال پیش در مورد تسخیر بازارها توسط این کشورها انجام شد اذعان دارند اما ایا در همان سالها هم انقدر بدیهی بود؟

با اینکه این حرفها را پیتر داکر معروف و معتبر زده شده بود ایا این باعث تغییر در رفتار بازیگران اقتصادی پیرامونش شد؟

هنری برگسون به درخشانی جمله را ذکر می کند که ” چشم تنها چیزهایی را میبیند که ذهن آماده فهمیدن ان است ” (مرجع : کتاب “سیستم دینامیک” :استرمن فصل یادگیری)

راستی ذهن ما اماده فهمیدن چه نوع چیزهایی است؟ شما ذهنتون را برای درک چه مدل موضوعاتی آماده کردید؟

نکته جالبی بعدی اشاره این دانشمند فرهیخته به موضوع مشکلات رشد سریع و عدم توسعه  متناسب برای کارآفرینان موفق است. شنیدن این مفهوم از زبان پدر مدیریت نوین برای من به قدری جذاب بود که نگو . چون اون چیزی رو که به سختی سعی در ارایه ان داشتم به بهترین وساده ترین شکل بیان کرده است. روحش شاد.

آربيتراژ (خريد و فروش در دو بازار مختلف)

مشرق زمين طي قرون گذشته بعنوان مهد فرهنگ و تمدني عظيم توانسته است پايه هاي مبادلات تجاري

جهان مدرن و متمدن امروز را پي ريزي نمايد.

اين آثار را مي توان در جاي جاي كتب ادبي و تاريخي ايران زمين سراغ گرفت كه براي نمونه معامله

آربيتراژ (خريد و فروش در دو بازار مختلف)كه يكي از ابزارهاي معاملات آتي است در باب سوم ، حكايت 22 گلستان سعدي آمده است :

بازرگاني را ديدم كه صد و پنجاه شتر بار داشت و چهل بنده و خدمتكا ر. شبي درجزيره كيش مرا به حجره خويش برد. همه شب ديده برهم نبست از سخنان پريشان گفتن كه فلان انبازم به تركستان است و فلان بضاعت به هندوستان و اين قباله فلان زمين است و فلان مال را فلان كس زمين. گاه گفتي: خاطر اسكندريه دارم كه هوائي خوش است. بازگفتي نه، كه درياي مغرب مشوش است. سعديا، سفري ديگر درپيش است، اگر كرده شود بقيیت عمر به گوشه اي بنشينم. گفتم: آن كدام سفر لست؟ گفت: گوگرد پارسي خواهم بردن به چين كه شنيدم عظيم قيمتي دارد و از آن جا كاسه چيني به روم آورم و ديباي رومي به هند و فولاد هندي به حلب و آبگينه حلبي به يمن و برد يماني به پارس و از آن پس ترك تجارت كنم و به دكاني بنشينم.

خطر رشد سازمانی بدون توسعه واقعی – 1

 

انقدر دو کلمه رشد و توسعه را با هم به کار برده ایم که خودمون هم امر بهمون مشتبه شده که این دو تا به یک معنی هستند. اما این طور نیست.

بیشتر وقتهایی که از توسعه صحبت می شه منظور همون رشده مثلا من از خیلی از مدیران مختلف شنیدم که می گن : سعی و تلاش امسال ما در جهت رشد وتوسعه شرکت اینکه که ….. بعد کلی ارزو در مورد موضوعاتی که کلا مربوط به رشد می شه را میشمارن .

اصولا اهمیت رشد به عنوان یک شاخص موفقیت مطرح می شه ایده هم اینه که اگر رشد کنیم ، بقامون هم تضمین می شه. خوب به نظر هم درست می اید. اما موضوع اینه که اون چیزهایی که ما را به اینجا رسونده برای نگه داشتن ما در همین جا هم کافی نیست چه برسد به تضمین بقا . چطور!!!

الان می گم .

از هر کسی در مورد این که یک سازمان (شرکت ، موسسه و….) چیه سوال بپرسی با حالتی حکیمانه میگه : سازمان ابعاد مختلفی داره ( این طرز صحبت کردن خیلی خوبه چون اولا نشون می ده که گوینده چقدر  مطلع و عالمه  و اینکه موضوع چقدر بزرگه و در ادامه اگه چیزی نفهمیدی این به خاطر مشکلات خودته نه گوینده ، در ضمن کلی حرف می زنه بدون این که چیزی بگه که بر علیه خودش استفاده شود و خیلی مزایای دیگه )

خیلی خوب از همین جمله گهربار استفاده می کنیم .  قبول کردیم که سازمان یک نقطه نیست، خط هم نیست صفحه هم نیست و چون چند بعدیه پس شاید یک موجودیت حجمی باشه مثلا مکعب.

قبول می کنیم که سازمان مثلا سه بعد داره و موضوعات سازمانی زیر این سه بعد به وجود می آیند و حل وفصل می شوند.

خوب حالا فکر کنیم که یکی از این ابعاد در زمان کوتاهی بزرگ شود مثلا دوبرابر ، هیچ فکر کردید حجم موضوعات چقدر عوض می شود؟

اگر هر سه بعد دوبرابر شوند حجم هشت برابر میشود. یعنی موضوعاتی که در فضای سازمانی رخ می دهد می تواند تا 8برابر  بزرگتر و تودرتو شود. 

اما اگر یک بعد دوبرابر شود هر چند حجم  کمتر از هشت برایر می شودولی در عوض شکل موضوعات و سازمان چوله می شود . تغییر شکل می دهد ، روابط عوض می شود وپیچیدگی موضوعات تغییر می کند. این یعنی نیاز به انرژی درونی و ظرفیت لازم بیشتر برای مدیریت سازمان. خطر وقتی بیشتر می شود که حجم موضوعات از ظرفیت مدیریتی سازمان بیشتر شود.

به طور کلی و به صورت سرانگشتی می تواند توصیه کرد حداقل به توان دوبرابر انچه که به فکر موضوعات رشد بیرونی سازمان هستی باید به فکر توسعه درونی سازمانت باشی . تا در شرایط رشد دچار بی تعادلی ناشی از بزرگی و پیچدگی انها نشی.

 به نظر شما توسعه سازمانی چیه و چه جوری ممکنه ایجاد بشه ؟؟؟؟

اگهعلاقه مند شدید  در مورد رشد وتوسعه و تفاوت هاشون  بیشتر بدونید به کتاب بازآفرینی سازمان یا برنامه ریزی تعاملی ایکاف مراجعه فرمایید یا مقاله معماران عصر دیجیتال مصاحبه با راسل ایکاف را مطالعه نماید. 

چه چیزی از اساس باید تغییر کند؟

“بدون تغییر در الگوهای اندیشه(مدل ذهنی) ، قادر نخواهیم بود که مسایلی را که با الگوهای امروز فکر خود ایجاد کرده ایم ، برطرف کنیم. “البرت انیشتین

همیشه چنین بوده، هر شیوه ای از اندیشه ، مسایل عمده ای را پیش اورده که خود قادر به حل انها نبوده است.

با این وجود ؛

اندیشه ساده ولی عمیق انیشتین به گونه ای وسیع مورد پذیرش و یا عمل قرار نمی گیرد.

در نتیجه جامعه ها و نهادها و شرکتهای درون این جامعه ها  همچنان می کوشند که مسایل اساسی خود را به کمک راه حل های گذشته برطرف کنند ، اما فقط موفق می شوند که این گونه مسایل را دشوارتر کنند.

Without changing our patterns of thought, we will not be able to solve the problems we created with our current patterns of thought.

-Albert Einstein

Over time, every way of thinking generates important problems that it cannot solve. Nevertheless, Albert Einstein’s simple but profound thought is not widely appreciated or acted on. As a result, our society, its institutions, and the organizations operating within it continue to try to solve their critical problems in old ways, but succeed only in exacerbating them.

برگرفته از کتاب باز افرینی سازمان – نوشته  راسل ایکاف

پس چه وقتی می خواهیم  یاد بگیریم؟؟